martes, 23 de junio de 2015

Gallipoli 1915

Gallipoli 1915: monumental incompetencia militar y consecuencias que llegan hasta hoy

En este año 2015, de terribles aniversarios, el cine vuelve a abordar uno de los mayores episodios de incompetencia militar y política que ocasionaron más de medio millón de bajas entre los combatientes, turcos defendiendo los Dardanelos y el acceso a Estanbul y británicos, franceses, australianos y neozelandeses, atacándoles.
Hugo Acevedo ha comentado en La ONDA digital el filme The Water Diviner (mejor traducido como el rabdomante) dirigido y protagonizado por Russell Crowe. Eso nos exime de hacerlo.
En Turquía la película se denominó Son Umut, en España El maestro del agua, en Latinoamérica Promesa de vida y en Uruguay El camino de Estanbul.
Ninguno de estos títulos podía aludir al trasfondo determinante de la carnicería que se desarrolló entre febrero de 1915 y enero de 1916 en la árida y estrecha península que se extiende por 80 kilómetros como flanco oeste de los estrechos de los Dardanelos que son el cerrojo del Mar Negro.
fernando britos
Winston Churchill fue el autor intelectual – El militar, político y escritor que jugaría su gran papel como Primer Ministro de la Inglaterra asediada por los nazis durante la Segunda Guerra Mundial, era en 1914 el Primer Lord del Almirantazgo británico, algo así como el Ministro de Marina y jefe de la flota más poderosa del mundo.
La Primera Guerra Mundial comenzó a principios de agosto de 1914 y tres meses después estaba absolutamente trancada en tierras de Francia. La máquina bélica alemana había arrasado Bélgica y hecho recular a los franceses y británcos hasta el río Somme, a poco más de 30 kilómetros de París, pero su empuje se había agotado.
A fines de octubre, mediado el otoño boreal, la guerra de movimientos se había enterrado en hondas zanjas, cráteres, alambradas y campos minados. La espantosa guerra de trincheras duraría cuatro años más y costaría la vida de millones de hombres, destrucción y muerte para la población civil, millones de heridos, ciegos, mutilados, enfermos y la transformación de miles de kilómetros cuadrados de la tierra de nadie en un paisaje lunar, un desierto de barro, donde todavía yacen enterrados e ilocalizables – un siglo después – miles de toneladas de explosivos sin estallar, fragmentos humanos de los soldados desconocidos e inmensos osarios y cementerios.
El pueblo británico había saludado con entusiasmo el comienzo de la guerra. El ejército llamado Fuerza Expedicionaria estaba integrado por jóvenes voluntarios comandados por veteranos oficiales envanecidos, ennoblecidos y estupidizados por su participación en las guerras coloniales del siglo XIX.
Un ejemplo, un solo ejemplo, eran las manifestaciones de Horatio Kitchener, el alto jefe y Ministro de la Guerra británico que sostenía que las ametralladoras eran armas muy sobrevaloradas y que las cargas de la caballería podían decidir los combates. Esto lo decía meses después que las ráfagas mortíferas fueran responsables del 70% u 80% de las bajas que sufrían sus soldados y del despanzurramiento de caballos y jinetes.
El optimismo del público se desvaneció rápidamente cuando las bajas alcanzaron a varios miles de soldaditos por día, y en algunos combates por hora. Todo era mucho más sangriento y brutal de lo que se había pensado. Ambos bandos se desangraban sin que ninguno pudiera empujar al otro a retroceder en una batalla decisiva.
Entonces Churchill propuso su plan estratégico para el que decía que no había alternativa. El imperio otomano, en un avanzado estado de desintegración, controlaba los Dardanelos y el Bósforo, es decir los estrechos que permitían la comunicación entre el Mar Egeo y por ende entre el Mediterráneo Oriental y el Mar Negro. Estanbul, la antigua Constantinopla, en la orilla europea de los estrechos era uno de los últimos dominios de Turquía y el país se había aliado con Alemania y Austria-Hungría contra Inglaterra, Francia y Rusia.
Churchill que ya era uno de los más influyentes políticos conservadores sostenía que forzando los estrechos mediante la poderosa flota aliada y bombradeando Estanbul se provocaría la caída del imperio otomano, se conseguiría que Rumania y Bulgaria se unieran a Servia para combatir a los austríacos y se aliviaría la presión a que estaba sometida la Rusia zarista en el frente oriental.
El abrir un nuevo frente en los Balcanes, obligaría a los alemanes a distraer más tropas de occidente para apoyar a sus aliados austríacos que ya la tenían bastante complicada.
El plan de Churchill naturalmente no se circunscribía a objetivos puramente militares y le echaba el ojo al ingente flujo de cereales y carbón que desde Ucrania se podría sacar al Mediterráneo y Europa desde el Mar Negro.
Sin embargo había un gran objetivo estratégico oculto que no tenía que ver con Europa sino con los grandes intereses coloniales de Inglaterra y en menor medida de Francia e Italia, en Asia y África.
Desde el pináculo de su poderío – cuando Solimán el Magnífico encabezó a los turcos en el sitio de Viena durante el siglo XVI – el imperio otomano había empezado a declinar. Este declive se acentuó durante el siglo XIX. Turquía debió ceder Hungría a Austria; Ucrania y Polonia cambiaron de manos; Egipto pasó a ser un protectorado británico desde 1839; Francia hizo lo propio en Siria y el Líbano y hasta Italia se apoderó de Libia, la última posesión turca en África en 1911.
Terminar con el decadente imperio no solamente culminaría la arrebatiña de sus posesiones por parte de las potencias europeas sino que tenía un gran interés político, cuyas consecuencias sufre la región y el mundo hasta hoy en día: el control colonialista de los recursos petrolíferos de Mesopotamia y el Medio Oriente.
El imperio otomano era musulmán y durante siglos se había adjudicado el papel de defensor de la fe del Islam por lo que para los británicos, el plan de Churchill representaba un golpe al islamismo. A pesar del control autocrático que ejercían los otomanos sobre los pueblos de oriente (árabes, persas, kurdos, etc.) su caída – pensaban los estrategas británicos – impediría que la oposición al colonialismo se identificara y unificara con el Islam.
Naturalmente no se trataba de cálculos religiosos o culturales. Lo que temían los colonialistas europeos era la unificación de sectas, tribus, jeques y reyezuelos, bajo banderas fundamentalistas. Su política, entonces como durante siglos, había obtenido resultados paradojales y ahí está ahora el llamado Estado Islámico para probarlo pero en 1915 los británicos pensaban que una contundente demostración de fuerza, tomando Estanbul y abriendo los estrechos, impediría o dilataría el enfrentamiento con las fuerzas que generaba su política colonial de rapiña en el Oriente Medio.
Un plan temerario y sus jefes ineptos – El plan de Churchill no tuvo mucha oposición en las altas esferas británicas, después de todo el joven Lord del Almirantazgo tenía experiencia en guerras coloniales y su determinación parecía una solución al sangriento atolladero de los campos de Flandes.
De apuro se destacó buena parte de los acorazados y cruceros pesados de la flota británica hacia Alejandría, la base más cercana que tenían los aliados en el área. La flota francesa se les unió bajo el mando británico.
En Egipto se agrupó tropas bisoñas en campos de entrenamiento para el paseo militar que se pensaba se produciría después que la artillería naval pulverizara a los turcos y abriera el camino a Estanbul. A muchos jóvenes irlandeses, australianos y neozelandeses se les ofreció la posibilidad de cubrirse de gloria como británicos de primera clase: se integró el ANZAC (Australia and New Zeland Army Corps).
A mediados de febrero de 1915 empezó la acción. La artillería naval de la flota aliada – el arma más poderosa de la que se disponía en aquel entonces – se desató contra las posiciones turcas en los Dardanelos durante varias semanas. Como suele suceder los almirantes y generales atacantes desconocían el terreno e ignoraban olímpicamente el tipo de fuerzas que enfrentaban.
Los Dardanelos son canales angostos y profundos flanqueados a ambos lados por áridas montañas en las que los turcos, asesorados por los alemanes, estaban bien atrincherados. Los derroteros y mapas que tenían los invasores tenían más de diez años de antiguedad y ninguno advertía que las aguas habían sido profusamente sembradas de minas.
Los bombardeos de febrero porbaron ser ineficaces. Cuando la tormenta de fuego cesaba después de varias horas, los turcos salían de sus refugios, montaban sus obuses y acosaban a los barcos aliados, especialmente a los dragaminas que no podían hacer su trabajo.
El plan de Churchill era predominatemente naval pero después de los pimeros bombardeos los almirantes británicos se dieron cuenta que no podrían superar los estrechos si no contaban con apoyo de infantería en tierra que “limpiara” los fuertes turcos.
A mediados de marzo, azuzados por Churchill y los altos jefes, la flota se lanzó a atravesar los estrechos a cañonazo limpio. Entonces tres acorazados y cruceros pesados se hundieron al chocar con los campos de minas y otros tres quedaron convertidfos en pontones incendiados que hubo que remolcar de apuro a mar abierto. Miles de muertos y desaparecidos y sobre todo la pérdida de la tercera parte de las naves pesadas de la flota terminaron con la fase netamente naval de la aventura.
En medio de celos, envidia y rivalidades entre los jefes máximos, el ministro Kitchener ordenó desembarcos y encomendó al general Ian Hamilton (a quien llamaba “el maldito poeta”) como comnadante de la operación. Hamilton estaba seguro de que barrería la península apenas pusiera pie en ella. Contaba con más de 75.000 hombres (30.000 del ANZAC, 17.000 franceses y 28.000 ingleses e irlandeses).
En Londres compartían el optimismo de Hamilton, se pensaba que los turcos huirían o se rendirían inmediatamente ante sus tropas. Sin embargo, la mano venía muy fea para los pobres soldados expedicionarios. No había barcazas de desembarco, de modo que debían descender de los transportes en chalupas e ir llegando a la playa como podían. No tenían granadas de mano, morteros ni otra cosa que su armamento liviano. Para mejor las municiones escaseaban a mil kilómetros de Alejandría.
En abril se multiplicaron los desembarcos pero todos tuvieron una característica común: no pudieron penetrar tierra adentro y permanecieron clavadas en la playa o un par de cientos de metros más adelante. Todos los puntos estaban dominados por acantilados y colinas en las que los turcos se habían fortificado. Los jefes dirigían las operaciones desde los barcos y los oficiales a cargo de la operación en tierra carecieron de iniciativa para explotar el escaso valor de la sorpresa de modo de tomar tomar las alturas.
Las cabezas de puente se volvieron un verdadero infierno donde los soldados se hacinaban malamente enterrados, permanenetmente bombardeados por la artillería turca, asediados por los francotiradores, sin comida, sin agua, sin municiones y soportando el hedor de cientos y miles de cadáveres que nadie podía recoger y enterrar.
Los grandes jefes habían ignorado las inclemencias del clima y el terreno. El verano extraordinariamente caluroso y la aridez del territorio donde no había ni una gota de agua ni vegetación alguna que protegiera de un sol sacrificial trajeron consigo la disentería. El 80% de los soldados se debatían en su propia mierda y a duras penas eran trasladados cuando estaban en las últimas.
Los piojos y sobre todo las moscas eran un azote. Los testimonios de época señalan que la plaga de moscas era tan abundante que todo estaba cubierto de una especie de negro manto viviente formado por millones de insectos. Era imposible comer sin ingerir decenas o cientos de moscas que se pegaban a la comida, a la boca y a las manos.
El enemigo también había sido menospreciado. Los turcos luchaban con extraordinario coraje y determinación, no se rendían nunca y contraatacaban de día y de noche. El general alemán Otto Liman von Sanders organizó las defensas. Entre los oficiales turcos se destacó el teniente coronel Mustafá Kemal, comandante de una división que llevó el peso de los combates. Valiente y decidido, recibió el sobrenombre de Atatürk (el padre de los turcos) y sería presidente de su país en la década de 1920.
Los británicos pagaron muy cara la inexperiencia e ineptitud de la oficialidad que se vio anonadada por el choque brutal entre lo que esperaban y lo que se encontraron en la península de Gallipoli.
El objetivo oculto prolongó la agonía y el fracaso – Hace exactamente cien años, en junio de 1915, era claro que la batalla de Gallipoli o de los Dardanelos estaba irremisiblemente perdida para los aliados y la pregunta que hay que hacer es ¿porqué el sufrimiento inútil y la agonía de miles y miles de desgraciados soldados se prolongó durante seis terribles meses más?
La respuesta radica en el objetivo oculto que antes mencionamos. El alto mando británico temía que una retirada aumentase su descrédito y fortaleciese a los distintos movimientos nacionalistas y musulmanes, que si bien no eran partidarios de los turcos verían la derrota en Gallipoli como un indicio de debilidad de las potencias coloniales para imponer sus designios en el Medio Oriente, Asia y África.
Finalmente, los costos del fracaso se hicieron insoportables. El Primer Ministro Asquith dimitió y fue reemplazado por David Lloyd George. Churchill perdió su cargo de Primer Lord del Almirantazgo y se fue a comandar un batallón de infantería en Francia. El general Ian Hanilton fue reemplazado por su colega Charles Munro a quien se encargó efectuar una rápida retirada sacando a los sobrevivientes de aquel sangriento atolladero, lo que se consiguió en enero de 1916.
El tétrico balance posiblemente se quede corto por insuficiencias de la información en la época. Se habla de 250.000 bajas entre los aliados y otro tanto entre los turcos. 29.000 soldados británicos e irlandeses, 11.000 australianos y neozelandeses, 16.000 franceses, murieron en Gallipoli. Gravemente heridos y con secuelas irreversibles resultaron 300.000 hombres en ambos bandos.
Por el Lic. Fernando Britos V.
La ONDA digital Nº 724

jueves, 18 de junio de 2015

Peter F. Drucker, el gurú empresarial


EL CONSULTOR EMPRESARIAL
QUE DESLUMBRÓ A LOS
ESTADOUNIDENSES




¿Qué sentido tiene clonar
un dinosaurio?


Los intentos por disfrazar las políticas más reaccionarias y oscuras presentándolas como recetas gerenciales innovadoras, exentas de ideología y capaces de producir cambios positivos, están condenados a revolver el panteón de autores del pasado. Se trata de clonar los dinosaurios de una gestión perimida.



Por Fernando Britos V.


La literatura sobre temas empresariales, como la de autoayuda con la que está emparentada, es evanescente, light y naturalmente efímera. Sin embargo, de vez en cuando, se intenta volver a reciclar a figuras del pasado más o menos reciente. Es el caso de algún reverenciado consultor o gurú gerencial.
PEQUEÑA NOTA BIOGRÁFICA
Peter Ferdinand Drucker nació en Viena el 19 de noviembre de 1909 y murió por causas naturales, en California, el 11 de noviembre de 2005. Le faltaba una semana para cumplir los 96 años. En su larga vida fue escritor prolífico y gozó de gran reconocimiento en el mundo empresarial como consultor con fama de "gurú" o iluminado. Su familia, perteneciente a la burguesía vienesa, abandonó Austria cuando la anexión hitleriana. Su padre se convirtió en profesor de economía internacional en los Estados Unidos; su madre fue una de las primeras mujeres en estudiar medicina en su país. Peter había hecho sus estudios en Alemania y en Gran Bretaña. Se doctoró en derecho en la Universidad de Frankfurt en 1931.
Ya entonces se desempeñaba como docente de derecho internacional y de historia constitucional, y también escribía comentarios financieros en un diario de Frankfurt (el Frankfurt General Anzeiger). Como era joven, inteligente y conservador, los nazis le ofrecieron un puesto en el Ministerio de Información de Goebbels pero Drucker no aceptó y prefirió emigrar a Gran Bretaña. Después de un tiempo en Inglaterra -donde trabajó en importaciones y exportaciones en un banco internacional- Drucker se reunió con su familia en los Estados Unidos, cuya ciudadanía recibió en 1943.
Fue profesor de administración en la Universidad de Nueva York entre 1950 y 1971. Desde entonces hasta su muerte fue el profesor de ciencias sociales y administración de la Universidad Clarke, en la Escuela de Graduados Claremont. Dio conferencias y actuó como consultor de empresas y de entidades sin fines de lucro, en todo el mundo; fue columnista editorial del Wall Street Journal y asiduo articulista en la Harvard Business Review, Harper's y Fortune. Se mantuvo activo hasta sus últimos años (en 2001 se publicó una antología de sus textos esenciales sobre administración, el postrero en vida suya). Una persona muy inteligente y muy activa. Además fue un estudioso del Japón y un aficionado a la pintura japonesa tradicional.
En 1939, Drucker publicó "The End of Economic Man: The Origins of Totalitarianism" (“El fin del hombre económico”), un libro de tesis apuntado como una crítica liberal al fascismo que imperaba en Europa. H.N. Brailsford, que prologó el libro, hizo una alabanza del autor diciendo que "...puede observar a sus congéneres, si bien se encuentra igualmente a gusto en una biblioteca; es un hombre que logra la excelencia en el trabajo minucioso del análisis económico, sin embargo, puede entender al místico y al santo".
En 1943, este joven abogado austríaco con una formación cultural superior, que era rara en las altas esferas empresariales estadounidenses, fue llamado por el todopoderoso Presidente de la General Motors Corporation, Alfred P. Sloan, para que hiciera un análisis de las políticas directivas y la estructura organizativa de su empresa. Los resultados fueron muy buenos para la carrera de Drucker: encontró "su lugar en el mundo" porque comenzó su carrera de consultor empresarial con los mejores auspicios.
A Sloan no le gustó el informe, pero Drucker hizo del capo de la General Motors uno de sus ídolos. De hecho, Drucker concretó este idilio en su tercer libro, "Concept of the Corporation (A study of General Motors)" (“El concepto de corporación”), que apareció en 1945. Sus admiradores (por ejemplo Parkinson, Rustomji y Sapre) lo consideran "un hito en los estudios de administración", porque "... el verdadero tema cubierto por ese libro son los problemas sociales y políticos de la sociedad industrial".
Una definición intelectual un poco más clarificadora puede encontrarse en la propia autobiografía de Drucker (cuyo apellido en alemán significa precisamente "impresor"), "Adventures of a Bystander" (1979), que ha de estar traducido al español con un título similar a “Aventuras de un espectador”. En esa obra sostiene que sus tres influencias vitales fundamentales fueron: Joseph Schumpeter, Alfred Sloan y Sören Kierkegaard.
Haremos bien en ilustrarnos sintéticamente sobre esas influencias decisivas para comprender mejor la "filosofía corporativa" cuya paternidad se atribuye al finado Drucker, porque sus libros, aparte de ser repetitivos y aforísticos, son esencialmente obras de divulgación.
Joseph Aldis Schumpeter (1883-1950) fue un economista compatriota de Drucker. Después de la Primera Guerra Mundial fue ministro de economía en su país por un corto periodo. Catedrático de economía y de finanzas públicas en varias universidades (Graz, Bonn, etc.). En 1932 se fue a Estados Unidos y hasta su muerte fue profesor en la Universidad de Harvard. De sus obras principales la que parece haber impresionado más a Drucker fue la Teoría del desarrollo económico, de 1912. Schumpeter construyó una teoría del ciclo económico y también intentó forjar una teoría del crecimiento económico con un reconocimiento explícito a la innovación tecnológica. Según Salvador Osvaldo Brand, "hizo énfasis en la naturaleza progresiva del sistema capitalista" y "predijo que el capitalismo evolucionaría gradualmente hacia el socialismo".
De Sören Kierkegaard (1813-1855) dice Émile Bréhier que su pensamiento religioso llega “a una especie de individualismo e impresionismo, … mal dispuesto hacia todo lo que se presente como objetivo, universal, impersonal y, por tanto, destructor de la existencia personal que, por su temperamento melancólico, está en el primer plano de la realidad, el error reside en la objetividad y la verdad en la subjetividad".
Alfred P. Sloan fue llamado "el señor General Motors" y fue en los Estados Unidos el mentor de Drucker. Según éste, "Sloan no tenía personalidad. Una persona de estatura mediana, con una cara larga, cabello gris y un gran aparato para la sordera, no parecía impresionante; y aun asi un visitante sentía su autoridad al instante". Este hombre había llegado a la gerencia general de la General Motors en la década de 1920 cuando la empresa estaba medio fundida, y la transformó en un gigante empresarial; en 1946 se retiró pero siguió mandando de hecho por diez años más.
Sloan sedujo a Drucker, de modo que los conceptos que el vienés endilgó durante décadas provienen de aquel personaje; así su concepto sobre administración por objetivos, toma de decisiones, selección de personal, trato con los sindicatos, enfoque sistémico, disciplina, etc. Sin embargo, fue un amor no correspondido, porque Sloan nunca aceptó el informe que produjo Drucker sobre su empresa. Es más: lo rechazó y escribió o hizo escribir su propio libro "My Years With General Motors" (1964) para dar su versión. La principal idea que Sloan inspiró a Drucker se refleja en una frase del primero: "Aquellos que llevan una gran responsabilidad industrial deben convertirse en estadistas industriales" (en suma: lo que es bueno para mi empresa es bueno para el país, como dicen que lo dijo). Peter Drucker comprendió rápidamente que el negocio estaba en transformarse en "consigliere" de estos señores.
IDEAS CLAVE EN LA OBRA DE DRUCKER[1]
-  Un profundo escepticismo acerca de la teoría macroeconómica. Drucker sostenía que los economistas de todas las escuelas fracasan en la explicación de aspectos importantes de las economías modernas.
- El deseo de simplificarlo todo al máximo (la simplificación a toda costa). Según Drucker, las corporaciones tienden a producir demasiados productos, a contratar empleados que no necesitan (la mejor solución es "contracting out" (“achique y tercerización”), y a expandirse en sectores económicos de los que deberían permanecer apartados.
- La creencia en lo que llamó "la enfermedad del gobierno". Drucker sostuvo que, al margen de los partidos políticos, “el gobierno muchas veces no puede o no quiere prestar nuevos servicios que la gente necesita o desea”, aunque consideraba que este problema era independiente de la forma de gobierno. Aun programas exitosos como el de seguridad social (US Social Security) hace tiempo que dejaron de interesar a un creciente número de ciudadanos que se desentienden del asunto, sostenía Drucker.
- La necesidad del "abandono planificado" ("planned abandonment", algo así como una retirada planificada). Las corporaciones, como los gobiernos, tienen una tendencia natural a aferrarse a "los éxitos del pasado" en lugar de observar en qué momento dejan de ser útiles.
- La perdurable contribución del "padre de la administración científica", Frederick Winslow Taylor. Aunque Drucker tenía escasa experiencia en el análisis del trabajo obrero (él transcurrió su carrera analizando el trabajo gerencial), le atribuía a Taylor el origen de “la importante idea germinal” de que el trabajo puede ser desarmado o desarticulado en sus partes, analizado y mejorado.
- La necesidad de comunidad. Ya al comienzo de su carrera, Drucker predijo "el fin del hombre económico" y abogó por la creación de una "comunidad de la planta industrial" que atendiera las necesidades sociales del individuo. Más tarde admitió que tal “comunidad de la planta industrial” nunca se materializó y en la década de 1980 sugirió que el voluntariado en el sector de las organizaciones sin fines de lucro podía ser la clave para la comunidad y su desarrollo.
En julio de 2002, el entonces presidente George W. Bush condecoró a Drucker con la Medal of Freedom. Desde 1990 se desempeñaba como presidente honorario de la Peter F. Drucker Foundation for Nonprofit Management (Fundación P.F. Drucker para la Administración Sin Fines de Lucro). Actualmente esta fundación se llama "Leader to Leader Institute” (“Instituto Líder a Líder”). Su aporte más controvertido en los últimos años de su vida se refirió a los esquemas de retribución. Espantado por la monstruosas inequidades y por las remineraciones de los jefes ejecutivos estadounidenses, Drucker sostuvo que los grandes jerarcas no debían ser retribuidos con salarios más de veinte veces mayores que el del empleado de remuneración más baja. Esto produjo revuelo y fuertes y abundantes críticas en el medio empresarial estadounidense, precisamente entre quienes antes lo habían alabado como infalible gurú.
NO, GRACIAS, RECIÉN TIRÉ
Los latinoamericanos en general, en particular los interesados por el mundo del trabajo, por las ciencias sociales, podemos deberle tanto a Drucker como a Arnold Schwarzenegger o a Henry Kissinger ‑salvando algunas distancias y contemplando también algunas similitudes entre estos teutones norteamericanizados‑ aunque es probable que el último de tan singular trío haya resultado mucho más influyente sobre nuestras vidas que los dos primeros.
Entonces ¿cuál es para nosotros la importancia real de Peter F. Drucker? Es una buena demostración de la endeblez de la llamada teoría y práctica gerencial corporativa, de su falta de originalidad, de su esencia ominosa, de sus valores conformistas y egoístas. La mayoría de las concepciones filosóficas, económicas, sociológicas o psicológicas de Drucker se remontan a fuentes clásicamente conservadoras, desde Adam Smith y sus análisis de la división del trabajo, pasando por Schumpeter, hasta su crudo "taylorismo". Fue un divulgador inteligente, laborioso y longevo de "la voz del amo" corporativo.
Su visión fragmentadora, elitista, su utopía de un mundo corporativizado cuyo modelo explícito debía ser una gigantesca General Motors Corporation al cual un consultor espléndidamente remunerado y culturalmente refinado pudiera servir de númen o de eminencia gris detrás del puño de hierro del Alfred P. Sloan de turno. En fin, la explotación más cruda apenas adornada con elucubraciones prestadas y frases presuntamente ingeniosas que sus émulos recogen en breviarios porque reconocen que su estilo es denso, enrevesado y confuso.
No, gracias. La verdad es que rendirle homenaje institucional sería sencillamente una pérdida de tiempo. Más valdría conmemorar la publicación de "El hombre organización", por William H. Whyte, Jr., un libro impactante y aún vigente, cosa que no puede sostenerse de la obra de Drucker a pesar del gigantesco aparataje mundial que lo endiosa para transformarlo en el implacable innovador y promotor de la eficiencia a cualquier costo. ¿Qué sentido tiene clonar este dinosaurio?
De todas maneras, si se dispone de tiempo sobrante, se lo puede estudiar y si alguien está dispuesto a hacer ese sacrificio le advertimos que hay mucho material (y también toneladas de basura) en Internet, pero es mejor recorrer las obras en su versión íntegra, en soporte papel, es decir como libros.
Las dos novelas que escribió no trascendieron (“La tentación de hacer el bien” y “La última de las palabras posibles”) según parece porque son aburridas y a los efectos que nos interesan pueden ser ignoradas sin más. La autobiografía es mediocre (independientemente de que suele ser un género más importante por lo que se omite que por lo que se cuenta); y de sus otros veintisiete libros puede excluirse el último que es una antología y que no tenemos certeza de que se haya traducido al español.
BREVE GUÍA DE LECTURA
La obra de Peter F. Drucker puede circunscribirse a los siguientes títulos:
1) La gerencia de empresas. Editorial Sudamericana, Buenos Aires, 1961 (la edición original en inglés data de 1954 y nosotros la consideramos -en cierto sentido- su obra matriz, puesto que durante medio siglo continuó repitiendo, en forma más o menos farragosa, la "filosofía gerencial" que acuñó en esta. En suma este es "el recetario Drucker" en su forma tal vez más descarnada. Está compuesto por una introducción ("Naturaleza de la gerencia") y cinco partes: I) "La dirección de un negocio"; II) "La dirección de los gerentes"; III) "La estructura de la gerencia"; IV) "La dirección del trabajador y del trabajo" y V) "Lo que significa ser gerente". Para no malgastar tiempo con las 444 páginas, recomendamos un botón de muestra: el capítulo 23 de la parte IV, págs. 345 a 363, que se titula "La creación de motivos para un desempeño óptimo").
2) La gerencia en tiempos difíciles. Editorial El Ateneo; Buenos Aires, 1981 (la edición en inglés es de 1980 y aun sus partidarios más fervientes lo consideran "un poco repetitivo"); en esencia su tema de fondo es "la empresa como institución política" y accesoriamente "la producción compartida", es decir la complementación transnacional, la búsqueda de mano de obra barata, el achique y la planificación de los despidos. En suma, su visión acerca de "las turbulencias" y cómo superarlas desde el sillón de mando. A esta altura ya hacía años que se le consideraba el "el mayor filósofo de la administración empresarial" (opinión de Harold Koontz).
3) La innovación y el empresario innovador (la práctica y los principios). Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1986 (la edición original, en inglés, es de 1985 y, como lo dice el título, su tema principal es la innovación y el espíritu empresarial (entrepreneurship) o empresarialismo como lo traducen algunos; en pocas palabras, en el estilo cambalachesco de Drucker aparece Say junto a Schumpeter, Marx y Saint Simon, George Siemens y J.P. Morgan y un largo etcétera. En el fondo pretende ser un libro sobre estrategia ‑lo cual ya se había puesto de moda‑ y en especial sobre "la sociedad como empresa innovadora", pero es su visión acerca de lo que innovación es y podemos asegurarles que es muy poco novedoso).
4) Las nuevas realidades en el estado y la política... en la economía y los negocios... en la sociedad y en la imagen del mundo. Ed. Sudamericana, Buenos Aires, 1990 (la edición original en inglés es de 1989 y el prologuista de la edición argentina lo califica desde "acontecimiento mundial" hasta "el libro más lúcido que se ha escrito sobre la crisis", pasando por "la cumbre, la culminación de una obra", sin saber que Drucker escribiría todavía durante más de una década. Esta es la clásica obra para deslumbrar gerentes ignorantes, es decir gente al estilo Bush y Cheney, poderosos pero burros, y podemos suponer que alguien le dijo al entonces Presidente de los Estados Unidos que por esto se merecía una medalla (y se la dieron).
5) Dirección de instituciones sin fines de lucro. Teoría y práctica. Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1992 (la edición original es de 1990 y se trata de una de los últimos hallazgos del gurú: las organizaciones sin fines de lucro, que él califica como "elemento medular de la sociedad norteamericana" y "el éxito más resonante alcanzado en los Estados Unidos en los últimos cuarenta años". Drucker se transforma en una especie de Madre Teresa pero no en Calcuta sino en California, y no mediante la caridad sino mediante el "gerenciamiento" de instituciones tan empingorotadas como las Girls Scouts y los Boy Scouts de los EE.UU. Entre los colaboradores de Drucker en esta obra figuran, entre otros, el presidente del directorio de Herman Miller Inc., quien dirigía el Colegio Hope y el Seminario Teológico Fuller; un profesor de la Escuela de Administración de la Kellog Corp.; el Vicario para el Ministerio Social de la diócesis católica de Illinois; el director del Seminario Fuller ubicado en Pasadena; el presidente y director general de Buford Television, que había fundado dos instituciones sin fines de lucro: la Leadership Network y la Fundación Peter Drucker; la vicepresidenta de la cadena de hospitales San José; un directivo de la Federación Americana de Maestros y otro de la Asociación Americana del Corazón. Y adivinen: en este caso el tema central del libro es... ¡¡ la misión!!: "la misión ante todo" y la gerencia orientada hacia el rendimiento).
6) Post-Capitalist Society. Ed. Harper Business, Nueva York, 1993 (lamentablemente en inglés, aunque estamos seguros de que ha sido publicada en español; en su estilo ecléctico Drucker trata sobre la sociedad: "del capitalismo a la sociedad del conocimiento"; la polìtica: "de la nación al megaestado y el gobierno mundial"; y el conocimiento: "su economía y su productividad")
Más práctico que leer a Drucker es hojear un par de obras laudatorias sobre el autor:
a) Tarrant, John J. – “Drucker: el hombre que inventó la sociedad corporativa”. Ed. Diana, México, 1977 (expone todas las facetas del Drucker maduro y es claramente exegético pero interesante, porque relaciona a Drucker con sus sustentos "científicos" mediante una tan extensa como sosa "bibliografía administrativa" y aporta algunos datos, como por ejemplo que la primera publicación no habría sido "El fin del hombre económico" sino un ensayo acerca de los escritos políticos de Friedrich Julius Stahl, un filósofo conservador del siglo XIX, que es anunciado como una proclama antinazi “formulada desde la derecha protestante y constitucionalista”).
b) Parkinson, C. Northcote,  M.K. Rustomji y S.A. Sapre: Peter Drucker, un comentario crítico sobre su filosofía gerencial. Ed. Diana, México, 1993 (el original en inglés es de 1987) (Es un libro que de crítico no tiene, generosamente, casi nada; se trata de una obra laudatoria de divulgación. Sin embargo, de allí y del libro anterior tomaremos los epigramas que se reproducen en la conclusión de esta nota).
UN FLORILEGIO DE EPIGRAMAS DRUCKESCOS
Sigue una selección entre más de 150; las glosas entre paréntesis obviamente nos pertenecen.
"Si algo puede marchar mal, lo hará" (ley de Murphy según Drucker).
"Si alguna cosa marcha mal, todo lo demás marchará mal y al mismo tiempo" (ley de Drucker).
"El desarrollo económico y social es el resultado de la administración" (el llamado delirium druckeris).
"Los mercados no son creados por Dios, por la naturaleza ni por fuerzas económicas, sino por los hombres de negocios" (y Drucker es su profeta).
"La ganancia es, primeramente, la prueba del funcionamiento, el único examen efectivo" (es coherente).
"La primera regla es que no hay clientes irracionales" (ni siquiera para los libros de Drucker).
“El trabajo es una extensión de la personalidad” (extensión o manifestación perogrullesca).
"La autoridad es una dimensión fundamental del trabajo" (ergo: la autoridad es una dimensión fundamental de la personalidad).
"El propósito de aprender es el mejoramiento propio" (M'hijo el dotor).
"El crecimiento que aumenta el volumen sin mejorar la productividad es grasa y obesidad. El crecimiento que hace disminuir la productividad es un cáncer" (un paralelismo biológico ayuda de vez en cuando).
"El impuesto sobre la renta que grava a las empresas es el más estúpido de los impuestos" (del evangelio neoliberal).
"Si todos los países subdesarrollados desaparecieran, las grandes empresas transnacionales ni siquiera lo notarían" (¿cuándo dejarán de pasar niños hambrientos por TV?).
"La gran empresa moderna es una institución política; su propósito es la creación de poder legítimo en la esfera industrial (la política es la gerencia por otros medios).
"Las únicas cosas que evolucionan por sí solas en los organismos son el desorden, las disensiones y el trabajo deficiente". (666: las fuerzas del mal).
"Nada sabemos acerca de las motivaciones. Todo lo que podemos hacer es escribir libros sobre ellas" (está bien; pero ¿se lo habrá comentado a Maslow y a McClelland?).
"Una crisis que se repite no debe repetirse" (¡¡qué profundidad, troesma!!).
"Las prioridades son cosa fácil. Lo difícil son las ‘posterioridades’, los trabajos que no hay que realizar" (lo dice Drucker, el rey de las posterioridades).
"La administración es un puente entre la ideología o cultura" (cuidado, puente roto).
"Los planes a largo plazo no se refieren a decisiones futura sino al futuro de las decisiones actuales" (típico juego de palabras o chascarrillo druckesco).
"En ninguno de los anales históricos se ha sabido de un economista que haya tenido que preocuparse acerca de dónde vendrá su siguiente comida" (¡¡verdad, maestro, y extiéndalo a los consultores a los que tampoco preocupa de dónde vendrá su próxima 4x4!!).
"Aparte de auxiliar en casos de hambre, el auxilio alimenticio debe darse con parquedad; acaba con los incentivos" (¡¡vayan a trabajar, atorrantes!!).
"La tarea no es hacer que los pobres sean ricos, sino productivos" (del evangelio neoliberal y a su vez de los apóstoles de la sociedad esclavista).
"Yo soy más competente para las cosas que para las personas. Me interesan más las personas pero soy más apto para las ideas" (¡qué cosas son las ideas, don Peter!).
"La creatividad no es sustituto del análisis y el conocimiento" (está claro que no).
 
 
 
 
 


[1] Wikipedia (en inglés) contiene una buena síntesis de las ideas recurrentes que aparecen en las obras de Peter Drucker.