LOS RIESGOS DEL CONTROL OMNÍMODO
por Fernando Britos V.
Al compás de las teorías sobre la gobernanza, uno de los fenómenos característicos de la misma, la “explosión de la auditoría”, se ha establecido inadvertidamente en la Universidad de la República. Últimamente otro de los elementos clave de la constelación de la gobernanza empieza a ponerse en práctica: un sistema informático de control que lo abarca todo, el SIGI. Conocer la estirpe de estas novedades parece necesario para precaverse de sus peligros, reparar sus aspectos más negativos y evitar sus decepcionantes resultados.
1 - ANTECEDENTES
Seguir la huella de las técnicas destinadas a controlar la generación y el flujo financiero demandaría una extensión que excede lo disponible. Sin embargo, hay que reconocer que junto con la pretensión de racionalidad perfecta y de control absoluto siempre ha subsistido un margen de incertidumbre, inestabilidad e irracionalidad que más allá de la teoría de las crisis impregna profundamente a la economía. Por otra parte, en un terreno mucho más cercano, desde Enron (2001) a Lehmann Brothers (2008), pasando por todas las quiebras fraudulentas (Peiranos incluidos, 2002) y por el estallido de las burbujas financieras, es posible percibir la lamentable impotencia de las técnicas para predecir, controlar o encauzar a los grandes depredadores. Las técnicas contables han sido empleadas, muchas veces, para la defraudación, el ocultamiento de las ganancias, los movimientos ilícitos de dineros públicos y el lavado de capitales provenientes de actividades delictivas (narcotráfico, tráfico de armas, trata de blancas, etc.).
El auge de la informática, puede facilitar el descubrimiento de maniobras fraudulentas pero también sirve para ocultarlas mejor. El neoliberalismo que se impuso en los EUA con Reagan y en Gran Bretaña con Thatcher, trajo aparejado, en el terreno de las técnicas, la llamada “explosión de la auditoría”. Esta denominación fue acuñada por Michael Power[1] quien se refirió a la proliferación de las auditorías financieras y de gestión en Gran Bretaña y otros países industrializados como un verdadero estallido. Power – que no es precisamente un crítico anti-sistema - puso en duda las bondades de estas técnicas (sistemas de auditoría, círculos de calidad, relación calidad-precio, sistemas de evaluación en tiempos reales, etc.) y la presunta influencia de las mismas sobre la eficiencia y la mejora de la calidad. Presentó evidencias acerca de lo que considera el rasgo más importante de dicha explosión: el incremento alarmante de la capacidad de control y vigilancia policiaca por parte de las gerencias. Advirtió que se debía cambiar el rumbo, alejarse de los sistemas de control cuantitativo y adoptar enfoques que se apoyaran en juicios cualitativos y en rendiciones de cuentas basadas en la confianza y el respeto mutuo entre los actores.
En la Universidad de la República, ya en junio de 2003, apareció un documento de la Dirección General de Administración Financiera y de la División Auditoría Operativa titulado “Propósitos de futuro”. La médula de este texto es el “Informe COSO” (párrafo 5). El COSO (Committee of Sponsoring Organizations) es “una organización privada de integración voluntaria dedicada a mejorar la calidad de los informes financieros a través de la ética de los negocios, los controles internos efectivos y la gobernabilidad de las corporaciones”[2]. Surgió en 1985 para combatir los informes fraudulentos y está integrada por colegios y asociaciones de contadores, las calificadoras de riesgo, la Bolsa de Nueva York, etc. En suma, la flor y nata del mundillo financiero del país más poderoso del planeta que está profundamente comprometida y desprestigiada por las grandes estafas y quiebras que han llevado a la más profunda crisis del sistema capitalista. El documento de la Universidad endosaba además un documento denominado “Control interno – Estructura integrada” producido por Coopers & Lybrand (hoy fusionada con Price & Waterhouse).[3]
Este documento sirvió para pergeñar la Auditoría Interna de la Universidad con la tendencia de una máquina de control que no solamente vigila e interviene sobre la gestión (personal, bedelías, bibliotecas, trámites, etc.) sino que dice lo que se debe hacer y como hacerlo. Entonces se proponía “la reingeniería o sistematización de procedimientos: intervenir en todas las etapas como medio de analizar si el control interno no es lesionado” (sic). La Comisión Sectorial de Gestión Administrativa, asesora del Consejo Ejecutivo Delegado, se basó en este texto para “dar los pasos necesarios para otorgar a las tareas de Auditoría un ámbito de actuación más integral, abarcando las diversas áreas que conforman la Gestión Administrativa” (sic)[4].
2 – LA ESTIRPE DEL NEOLIBERALISMO
Según Estévez Araújo (2009)[5], “el neoliberalismo no sólo ha supuesto desregulación y privatización. No se ha limitado a disminuir el poder del Estado y aumentar el del mercado. Sin embargo, quienes lo critican a veces parecen creerlo así. Con ocasión de la crisis financiera, se atribuyó su causa a la desregulación y su remedio se vio en una nueva regulación del sistema financiero. (…) No obstante, las contraposiciones regulación / desregulación y público / privado, son insuficientes para entender las transformaciones que han tenido lugar en el ámbito jurídico-político como consecuencia de la globalización neoliberal, y pueden hacer ineficaces las críticas que se hagan (…) Hay que tener claro que el neoliberalismo no sólo ha consistido en privatización y desregulación, sino que ha implantado nuevas maneras de regular y una concepción distinta de la relación entre lo público y lo privado”.
En materia de administración pública y más allá de las privatizaciones, el neoliberalismo ha supuesto la implantación de nuevas formas de funcionamiento de los entes públicos que, en lo esencial consisten en sustituir la racionalidad burocrática weberiana por formas de gestión similares a las de la empresa privada. A pesar de los descalabros de las grandes corporaciones la empresa privada sigue siendo presentada como el modelo a imitar. Esta es la esencia de la New Public Management (N.P.M., nueva administración pública),[6] cuyo fracaso en todo el mundo no evita que se siga promoviendo sus “paradigmas” o que se reiteren las citas a la infame “reingeniería”.
En la N.P.M., la definición de objetivos y la auditoría sustituyen a la racionalidad burocrática basada en imperativos condicionales y control jerárquico. “Es decir – advierte Estévez Araújo – desplazan una forma de funcionamiento que se basa en normas que establecen cómo debe actuar el funcionario” por el establecimiento de objetivos, planes estratégicos (impuestos de arriba abajo por los tecnócratas) y requisitos de calidad que deben cumplirse. El control de la actividad de los órganos administrativos se realiza mediante auditorías: se generaliza el mecanismo consistente en “la realización de evaluaciones externas que utilizan ‘estándares objetivos’ para evaluar los resultados de la actividad administrativa”.
La “explosión de la auditoría” es uno de los procedimientos predilectos de la N.P.M. Bajo estos términos se incluye no solamente los cuerpos inspectivos, dotados de plenos poderes, siempre conectados en el pináculo del poder y también los órganos de evaluación, las agencias de calidad y toda su lucrativa parafernalia de normas de calidad, manuales y cursos que tienen como objetivo evaluar el desempeño (performance) de la entidad o persona auditada. De este modo, por ejemplo, la auditoría que en la Universidad de la República y hasta el 2003 tenía un carácter secundario en el ámbito de la administración y se centraba en la contabilidad, se ha extendido a todos los campos y dimensiones de la gestión[7].
Aunque no parezca ser del caso en lo inmediato, hay que tener en cuenta lo que sostiene Estévez Araújo, en el sentido que la definición de las actividades en base a objetivos y estándares que se deben cumplir, suelen facilitar la transferencia de dichas actividades de un ente público a un ente privado. La “explosión de la auditoría” en Gran Bretaña y en Irlanda, por ejemplo, fue el antecedente para la privatización acelerada de servicios y funciones públicas. A veces se recurría a entidades privadas para que llevaran a cabo auditorías sobre las entidades públicas, por ejemplo para determinar si estas cumplen con los estándares establecidos en la norma ISO 9000 para la “buena organización”.[8] También las agencias calificadoras de riesgo suelen auditar el grado de fiabilidad de la deuda pública emitida por los estados, lo cual supone una clara subversión de la relación tradicional entre entidades públicas y privadas.
El catedrático catalán dice: “en un mundo en el que se fuerza a las entidades públicas a actuar como si fueran empresas privadas y en el que las entidades privadas tienen el poder de evaluar y controlar la actividad de los entes públicos, los peligros para la Universidad, como para cualquier otro ente público, no provienen, pues, sólo de la amenaza de una privatización. El Rector de la Universidad de Barcelona puede afirmar en televisión que no hay peligro de privatización de la universidad y no mentir. ¿Quién iba a querer comprar la UB tal como está ahora?. El peligro proviene de que se gestione con criterios propios de una empresa (eficacia, rentabilidad, consecución de objetivos fijados desde fuera, patrones de calidad establecidos en función de las necesidades del “mercado” – las famosas ”competencias” …[9]) o que quede sometida al control de las empresas privadas”[10].
Ya sabemos que se dirá que la situación de la Universidad de la República es muy distinta. Sin embargo, la “explosión de la auditoría” está instalada aquí y las concepciones “gerenciales” han hecho, a la chita callando, bastante camino.
3 – EFECTOS PERVERSOS DE LA EXPLOSIÓN DE LA AUDITORÍA
La “explosión de la auditoría” genera efectos perversos en la gestión. En primer término, los servicios auditados tienden a orientar su actividad a la producción de resultados que presenten las características (y a veces solamente las apariencias) que son valoradas por los auditores. Estas características son los estándares de calidad cuya determinación no suele ser democrática. Los estándares, pautas o indicadores son en la enorme mayoría de los casos “importados”, extraídos de manuales o baremos desarrollados sin participación de los auditados. Son pautas impuestas, inconsultas y sacrosantas. Para los tecnócratas es pecado capital cualquier intento de cuestionar y sobre todo de participar en la elaboración de indicadores o criterios de evaluación.
Quien crea que esta perversión no se manifiesta en lo académico no tiene más que detenerse en un ejemplo: la “acreditación” de un docente, especialmente un investigador bajo el lema “publicar o morir”. Frecuentemente se considera mejor publicar un artículo en una revista arbitrada que una monografía. Ahora bien, difícilmente se podrá sostener genéricamente que los artículos en revistas arbitradas son mejores que las monografías. Lo que sucede es que en el caso de aquellas, el auditor emplea unos criterios cuantitativos para evaluar el artículo (por ejemplo puntajes según un ranking de las revistas arbitradas) y en cambio no dispone de criterios tan claramente objetivados en el caso de las monografías. Ni los “índices de impacto” (la cantidad de veces que un artículo es citado), ni la peer review (el examen anónimo por pares consultores externos), aseguran la calidad de los artículos.[11] La posibilidad de publicar y las veces que alguien es citado, suelen ser muchas veces, la expresión del poder corporativo y clientelista de determinadas escuelas de pensamiento o instituciones. El problema no radica en que se empleen indicadores y criterios cuantitativos sino que se los utilice en forma excluyente y rígida.
Otro problema es la posible connivencia entre auditores y auditados. Quienes auditan pueden pasar, muy fácilmente, de ser controladores a convertirse en asesores o “socios” de los auditados. Este riesgo es grande y de hecho se produjo en los últimos años cuando los auditados son “clientes” de los auditores o si los organismos de auditoría o sus integrantes prestan además otros servicios. En la actual crisis mundial, a partir del estallido de las burbujas financieras en el 2008, las grandes empresas de auditoría y las calificadoras de riesgo habían ayudado a encubrir los malos resultados. De auditar el riesgo, estas empresas pasaron a aconsejar a los bancos vaciados, a las grandes corporaciones y a los estados acerca de cómo “estructurar” sus bonos para que cotizaran mejor o a “maquillar” sus balances para ocultar las pérdidas. Es cierto que en las universidades estas connivencias son más discretas y complejas pero aún el prestigio y el poder académico mantienen la capacidad corruptora que señalaba Acton.[12]
Otra perversión que genera la “explosión de la auditoría” es la dificultad para establecer quien controla a los auditores. Generalmente en la Universidad este tipo de controles se “delega” en una especie de auto regulación y en el concepto de autoridad, es decir que determinados auditores están investidos de “autoridad técnica incuestionable”. Como se sabe estos presupuestos son muy frágiles, de alto riesgo y muy poco democráticos.
4 – GOBERNANZA Y BUENA GESTIÓN: RETÓRICA Y REALIDAD
Mediante el término “gobernanza” se alude a toda una serie de nuevas formas de regulación, control y gestión administrativa, que han surgido en el marco de la globalización neoliberal. El término proviene de gobernabilidad y su origen se remonta al infame documento de la Comisión Trilateral de 1975 sobre la crisis de las democracias. Allí se señalaba que los ciudadanos de las sociedades democráticas estaban exigiendo demasiados derechos y reivindicaciones que sobrecargaban la capacidad de respuesta del Estado[13]. La receta para enfrentar estos reclamos es conocida: desregulación, expansión del mercado, privatizaciones masivas, liquidación de recursos asistenciales, individualismo y consumismo.
Los especialistas aluden ahora a la “constelación de la gobernanza” que se establece en un espacio en que el poder de los Estados disminuye a favor de los mercados y los agentes económicos y en el cual se articula la “desregulación”, la “lex mercatoria” [14], la autorregulación, la N.P.M. (nueva administración pública) y una nueva forma de tomar decisiones políticas y de llevarlas a cabo. Las diversas formas de regular y gestionar (nuevas auditorías reforzadas y sistemas horizontales recargados) no sustituyen a los anteriores a medida que surgen sino que se van agregando y articulando para formar dicha constelación[15].
En materia de gobernanza debemos distinguir claramente entre su retórica (la del citado Libro Blanco o la empleada por la Conex de la UTE, etc.) y la forma en que verdaderamente se toman las decisiones en materia de control y se implantan los “nuevos sistemas” omnímodos. La retórica insiste en la “participación de la sociedad civil”, “participación de todos los actores”, “transparencia y democracia en las decisiones”. “Se presenta ante todo como una forma de decidir que consiste en una discusión racional entre los diferentes grupos de afectados y entre estos y las autoridades”[16]. “El modelo lineal, consistente en decidir las políticas desde arriba debe ser sustituido por un círculo virtuoso basado en la interacción, en las redes existentes y en una participación a todos los niveles, desde la definición de las políticas hasta su aplicación”.[17]
La expresión círculo virtuoso ocupa un lugar destacado en la retórica de la gobernanza que la emplea para contraponer la ‘solución de problemas’ a la ‘reclamación de derechos’. Los nuevos sistemas informáticos recargados, la auditoría reforzada., etc. son según esta retórica la clave para la solución de problemas y esta es la forma de superar las reclamaciones por los derechos que se contraponen a lo nuevo o bloquean el cambio. Esta es la retórica pero ¿cuál es la realidad?
Aún el “experimentalismo democrático”, que es la corriente más progresista de la gobernanza, termina reconociendo que la “consulta a la sociedad civil y las asociaciones más representativas” en materia de políticas no es más que eso: una consulta. Mientras tanto la capacidad real para decidir está cada vez más alejada de los actores sociales. Las teorías gerenciales insisten en que la clave está en “separar el timón de los remos”.[18] Este fenómeno se comprueba a todos los niveles; la retórica es la de la participación y la realidad hace que esa participación sea meramente nominal, consultiva, no vinculante y pronto sustituida por una serie de ritos de cortesía donde se intercambian cumplidos y donde el único cañón que suena es el de los tecnócratas. Nada de preguntas, nada de críticas, nada de derechos, nada de nada.
Cuando se trata de la gobernanza se percibe que el modelo europeo - que es el más difundido en América Latina - tiende a considerar como representantes de la sociedad civil a las asociaciones empresariales (que siempre mantienen un lobbying intenso sobre los centros de decisión, paralelo a estas “consultas”) y algunas ONG. Es claro que se procura mediatizar a los sindicatos de trabajadores, las asociaciones barriales y comunales que por lo general tienen una actitud más reivindicativa y menos complaciente con los planes cocinados que se someten a consulta.
Una investigadora europea[19] estudió dos cuestiones clave: el grado de acceso que tenían las organizaciones de la sociedad civil a los organismos de decisión de la UE y el grado en que esas opiniones eran realmente tenidas en cuenta. En primer lugar encontró que existía una enorme cantidad de mecanismos para que las organizaciones de la sociedad civil expresaran sus puntos de vista (desde encuentros informales hasta seminarios y cursos institucionalizados pasando por todo tipo de reuniones). Sin embargo esto se producía casi exclusivamente en las fases preparatorias de la “formulación de políticas”, nunca en las fases de resolución.
En cuanto a la segunda cuestión, la investigadora consideró - como indicador de que los puntos de vista habían sido tomados en cuenta - que se debía haber producido un debate cara a cara con todos los actores, que estos hubiesen podido interactuar y comunicarse ampliamente en forma horizontal, que se hubiese producido un intercambio de ideas entre todos los interlocutores y finalmente, que se hubiese llegado a un consenso o acuerdo, donde todos los puntos de vista estuviesen adecuadamente representados.
La conclusión fue que, en realidad, en la UE no se desea que se produzcan debates. Las invitaciones para participar de reuniones se envían con muy poca anticipación y en las mismas no hay espacio para la comunicación horizontal entre los participantes mientras que las consultas on line suelen tener respuestas definidas de antemano (tipo FAQ). Todos estos procedimientos responden a la lógica de la gobernabilidad y no a la profundización de la democracia.
Lo que le interesa a quienes emplean estos métodos de “consulta” es la obtención de elementos para mejorar las propuestas que ya tienen elaboradas y sobre todo “asegurarse un consenso preventivo” pues quienes participan en las reuniones adquieren implícitamente un compromiso con esas prácticas y con las decisiones que aparentemente se tomarán después.
Estos sistemas de “consulta” están hechos para excluir del proceso los planteamientos críticos de modo que las que figurarán en las síntesis son las posturas más cercanas a los planteamientos oficiales que, dentro de la constelación de la gobernanza son siempre de estirpe neoliberal.
Boaventura de Sousa Santos[20] advierte que la gobernanza surge cuando las limitaciones del mercado como regulador social se hacen patentes. La constelación de la gobernanza implica nuevos mecanismos de toma de decisiones y de gestión de la administración pública (y ¿cómo no? de la gestión de la Universidad). La gobernanza tiene antecedentes tales que está claro que no puede ser un instrumento de cambio social puesto que su propósito central es preservar el orden capitalista, mediante la ‘solución de problemas’ y la ‘negociación entre los sectores interesados’. La gobernanza no cuestiona la correlación de fuerzas existente y no tiene entre sus objetivos la redistribución de la riqueza ni la socialización del conocimiento científico para el bienestar de los pueblos. La gobernanza ha demostrado no ser un instrumento de cambio ni siquiera en manos de autores progresistas y bienintencionados como el brillante Roberto Mangabeira Unger[21].
Estévez Araújo[22] señala que aún quienes luchan contra la globalización neoliberal, quienes creen que otro mundo mejor es posible y quienes quieren honestamente profundizar la democracia, emplean términos parecidos a los de la gobernanza, como “horizontalidad”, “autorregulación”, “voluntariedad”, “asociación en red”(…) “resulta importante no dejarse confundir. Para ello es necesario distinguir siempre la dimensión retórica y la dimensión efectiva de las propuestas que se realizan y los procedimientos que se ponen en práctica”. En suma, o se tiende a la gobernabilidad, que asegura la toma de decisiones y su imposición, o se profundiza la democracia para que las decisiones efectivamente recaigan en el bien común.
5 - UN SISTEMA OMNÍMODO NO ES SOLUCIÓN SINO GOBERNANZA
Los “sistemas horizontales” son herramientas informáticas que forman parte sustantiva de la constelación de la gobernanza. Según sus vendedores el principal problema que enfrentan los gobiernos es la falta de control sobre los recursos materiales y humanos de que disponen. La ‘solución’ es contar con información completa y ‘en tiempo real’. Es decir que los consultores ofrecen una solución sencilla para un problema complejo: un sistema informático para planificar, registrar, analizar, controlarlo todo. Umberto Eco ha dicho que para todo problema complejo hay una solución sencilla que además no es la correcta y este parece ser el caso al referirnos al Sistema Integrado de Gestión e Información (SIGI) adoptado por la Universidad de la República.[23]
En primer lugar hay que considerar como hizo su aparición. En febrero de 2009, con una antelación de pocos días, horas tal vez, el Pro Rector de Gestión de la Universidad de la República citó a los Decanos y Directores de todos los servicios para una reunión matutina. Allí, rodeado de un equipo de contadoras de la Dirección General de Administración Financiera y anexos, anunció en pocas palabras que el equipo de técnicos “ha estado trabajando desde hace tiempo” para dotar a la Universidad de un nuevo sistema de control de todos sus recursos, el cual sería decisivo para la gestión.
El objetivo de la reunión era “consultar” a los jerarcas de los servicios universitarios y dentro de este espíritu apremiante se concedía a los presentes un lapso de 48 horas para hacer llegar su parecer sobre semejante proyecto. Los insumos fueron una exposición sumaria por un par de contadoras, sobre el pliego de licitación que ya estaba listo, y se llegó a decir que esta consulta se hacía para posibilitar “la más amplia participación” y para recabar apoyo para el proyecto puesto que al tercer día se haría el llamado a licitación.
Mal comienzo desde el punto de vista de una participación efectiva pero ese es el estilo de la gobernanza. Consultas con invitación sorpresiva, sin documentación previa y oídos sordos a cualquier objeción. Así pretendían cumplir con las formalidades y como es natural el golpe de mano dejó muda a una audiencia escasa. Algunos de los presentes señalaron que este procedimiento no tenía nada de democrático y que se les citaba para decir amén. Estaba todo el pescado vendido.
Como al que madruga Dios lo ayuda, al tercer día se llamó a licitación (fue la número uno del año 2009). A fines de mayo pasado se adjudicó el negocio, con toda regularidad, a un consorcio formado por Genexus, una empresa de consultores informáticos, y la Consultoría Externa de UTE (Conex), que nunca había conseguido penetrar en la Universidad de la República hasta ahora, en lo esencial por las sumas astronómicas que pretendía por sus servicios y la pobre calidad de los productos que revendía (adquiridos hace décadas a los españoles de Ibersis, Unión Fenosa, que a su vez los habían comprado en un mercado muy ofrecido).
Finalmente, el 23 de setiembre (19 meses después de la “consulta” original), en torno a la gran mesa de la Sala Maggiolo se reunió el Rector, con 19 personas más, para el lanzamiento oficial del SIGI. El jerarca señaló que la Universidad estaba ganando “la batalla de las ideas pero estaba perdiendo la de los cambios por cuestiones de tiempo” e instó a poner en práctica rápidamente el nuevo sistema.
En realidad durante meses el consorcio había estado trabajando bastante, sobre todo a nivel de reuniones y más reuniones con el personal de los servicios que harán de conejillos de Indias y aquí aparece claramente otra característica de las consultorías y de los procedimientos propios de la constelación de la gobernanza. Estos proyectos, siempre costosos (sería interesante divulgar, exactamente, por cuanto fue la adjudicación original) tienden a asignar sumas suculentas a los consultores externos, a algunos de los técnicos de la casa, a montar buenas oficinas sin reparar en costos de equipamiento (en este caso un apartamento exclusivo sobre 18 de Julio frente a la Universidad) y a obtener la mayor cantidad posible de “trabajo benévolo” (es decir no remunerado) de los funcionarios universitarios.
Todo indica que el SIGI sigue, puntualmente, ese modelo. La participación de los auditados o controlados en las decisiones es absolutamente nula. Las consultas se efectúan para cumplir con un protocolo vacío (ya está todo decidido) y para obtener un consenso favorable, para comprometer el apoyo de los Decanos y Directores (que tienen cierta incidencia en los órganos de gobierno). Quienes suministrarán la información vital para poner en marcha el sistema son quienes hacen e trabajo. Los funcionarios de gestión recibirán alguna palmadita en la espalda pero nada más. No hay ni un peso para el gran sobretrabajo que representa satisfacer las constantes y apremiantes solicitudes de los consultores.
Durante meses y tal vez durante años, un grupito de técnicos cobrará jugosos honorarios, compensaciones y otros beneficios y decenas y tal vez cientos de funcionarios deberán mostrarles todo, no solamente los recursos que manejan (que siempre están sometidos a triple control bajo la racionalidad actual) sino cómo trabajan que es lo que realmente les interesa a los auditores, sin percibir ni un centésimo y sin reconocimiento alguno.
El argumento de esta gente es que, en el futuro el SIGI será una gran ayuda para la gestión de la Universidad (y por ende, dicen, un alivio para los pobres funcionarios que sufrirán en este valle de lágrimas pero tendrán su recompensa en el cielo de los sistemas perfectos). Los antecedentes en materia de “sistemas horizontales” no permiten ser optimistas en esta materia. Los llamados sistemas horizontales no tienen nada de horizontal. De hecho lo que hacen es recoger la información horizontalmente y elevarla. Se trata de sistemas para centralizar y concentrar la información sin que quienes la producen, en primera instancia, ni siquiera la vean pasar. Son sistemas gerenciales de control que están basados en la desconfianza sistemática, en el menosprecio de los actores “horizontales”. Usando una terminología carcelaria son sistemas panópticos que permiten verlo todo desde un punto único y de inmediato.
El SIGI no tiene formas efectivas y democráticas de participación claramente incorporadas, no solamente en la presentación sino en toda la implantación del sistema y, sobre todo, en las instancias decisorias. Como en cualquier sistema de evaluación, de auditoría, de control, los evaluados deben ser tenidos en cuenta en forma primordial. La sociedad civil, los trabajadores, los órganos de gobierno, los sistemas de gestión y muy especialmente los sistemas de control no son entes abstractos, no son herramientas o medios justificados de antemano.
La calidad de un sistema de evaluación o de control se mide por la forma en que promueve, acoge e incorpora las críticas y las observaciones. La calidad de un sistema también se mide por su eficacia y esta tiene una relación directa con su apropiación por parte de las personas y la incidencia que tienen los auditados, directamente, en las instancias decisorias. En general se requieren controles post facto y no ex - ante.
Lo decisivo en materia de calidad y eficacia de un sistema radica en el respeto y la confianza de que sean objeto los auditados. Se asienta en la posibilidad de hacer pesar su verdad y su visión de los fenómenos y en el acuerdo que reciban sus sugerencias para que las cosas marchen mejor asi como por la admisión y la satisfacción de sus reivindicaciones fundadas. Por fin, los sistemas de control no generan recursos, los recursos los genera el trabajo creativo, humano, social, productivo. Los sistemas informáticos son auxiliares valiosos pero no valen más que quienes producen y no pueden ser impuestos sino adoptados.
Tal vez no esté todo perdido. Es posible que un gobierno universitario tan capaz y sensible como el actual pueda rectificar el rumbo y una constelación de técnicos tan brillantes como la que se ha reunido pueda mejorar la implantación del SIGI. ¿Tendrá tiempo y vocación para hacerlo?
Sin embargo, también en el terreno del pronóstico inmediato hay indicios preocupantes. En efecto, el Consejo Directivo Central (CDC) de la Universidad aprobó la creación dos “consejitos delegados” en lugar del único existente hasta ahora (el CED). Así, sin necesidad de tocar la Ley Orgánica, hay ahora un Consejo Delegado Académico (CDA) y un Consejo Delegado de Gestión Administrativa y Presupuestal (CDGAP).
Tal vez el apremio por instalar el SIGI y poner a marchar su Comisión Directiva responda a la pronta desaparición de la Comisión Sectorial de Gestión (CSGA), que hasta ahora asesoraba al CED en esos asuntos, y su sustitución por la directiva del SIGI (u otros organismo puramente tecnocráticos) que le suministrarán “toda la información” sin elaboración alguna para que los “consejitos” decidan. Si esto se confirma, el poder se concentrará aún más en una cúpula estrecha y dará gobernanza por democracia.
[1] Michael Power (1994) – The Audit Explosion – LSE, Londres. Power es professor del Departamento de Contabilidad de la London School of Economics and Political Science (LSE) y Director del Centro para el Análisis del Riesgo y la Regulación (CARR). Sus obras pueden ser consultadas a través de la página web de la LSE (www.lse.ac.uk).
[3] Para saber más sobre las hazañas y la historia de estas firmas de auditoría, muy comprometidas en el ocultamiento de información, los balances truchos y otras maniobras fraudulentas, en las grandes estafas, recomendamos consultar “The Lobby Monitor” y “Las ocho grandes” un libro de Mark Stevens (1982).
[4] Según las últimas cifras disponibles (Apertura presupuestal 2009, en pesos del 31/12/2008), el presupuesto total de la Universidad (excluido el Hospital de Clínicas) fue, redondeando, de 3.959 millones de pesos. De estos 3.423 millones, el 86,5% del total, correspondía a remuneraciones personales (sueldos y otros) y un ínfimo 13,5% a gastos, sumInistros e inversiones. No hay que ser un experto para darse cuenta cual será el objetivo fundamental de cualquier auditoría.
[5] José Antonio Estévez Araújo – Que no te den gobernanza por democracia; En: Mientras Tanto, Nº 108-109, Barcelona, enero de 2009, pp.33-49. El autor es Catedrático de Filosofía del Derecho en la Universidad de Barcelona, España.
[6] Una crítica más profunda de este engendro puede encontrarse en Wolfgang Drechsler, “The Rise and Demise of the New Public Management”, post-autistic economics review, issue no. 33, 14 September 2005, pp. 17-28, http://www.paecon.net/PAEReview/issue33/Drechsler33.htm . Próximamente difundiiremos una traducción de este artículo que, en español, se denomina “Auge y caída de La Nueva Administración Pública” por este destacado experto estonio.
[7] Recuérdese el citado “Propósitos de futuro” donde se plantea este “empoderamiento” de la auditoría (una auditoría reforzada), que efectivamente se impuso en el 2003 y que ahora se busca dotar de herramientas policiacas omnipresentes mediante la proliferación de los llamados “sistemas horizontales”.
[8] Hay que recordar que el LATU es en nuestro país el agente de la acción, la propaganda apologética de la “empresa privada” y la divulgación ideológica neoliberal, que ha hecho y debe seguir haciendo intentos para “definir normas y objetivos de buena organización para las universidades”.
[9] El enfoque por competencias es bazofia que en nuestro medio, lamentablemente, promueve el Centro Interamericano para el Desarrollo del Conocimiento en la Formación Profesional (CINTERFOR) un organismo de la OIT.
[10] Op. Cit. Nota 5.
[11] El mundo científico poco se estremece cuando se producen escandaletes al descubrirse fraudes y falsificaciones por autores de artículos en revistas prestigiosas, lo cual es frecuente. Los interesados en ampliar pueden buscar “scientific misconduct” en Wikipedia (en inglés) donde hay claras definiciones, un repertorio de escándalos recientes y buena bibliografía:
[12] John Emerich Edward Dalberg Acton (1834–1902), conocido como Lord Acton, fue un historiador inglés que produjo, en 1887, el conocido aforismo: “el poder tiende a corromper y el poder absoluto corrompe absolutamente”.
[13] Puede consultarse: www.mexicodiplomatico.org/art.../trilateral_commission.htm , sobre esta especie de ‘gobierno mundial tras bambalinas’. Samuel P. Huntington (1927-2008), uno de sus ideólogos, sostenía que una de las causas de la crisis de las democracias es ‘el exceso de participación’ (Salute Von Hayek).
[14] Op.cit. nota 5 : “la regulación del creciente número de negocios internacionales consecuencia de la globalización no se ha realizado prioritariamente mediante normas jurídicas producidas por los estados. Lo que ha ocurrido es que ha surgido un nuevo derecho producido y aplicado por instancias privadas (las Law Firms, los grandes estudios jurídicos al estilo anglosajón): la llamada ‘nueva Lex Mercatoria’”.
[15] Unión Europea (2001) - Libro Blanco sobre la Gobernanza Europea – En: eur-lex.europa.eu/LexUriServ/site/es/com/.../com2001_0428es01.pdf
[16] - Op. Cit. En nota 5.
[17] - Op. Cit. nota 15.
[18] Osborne, David y Ted Gaebler (1993) – Reinventing Government: How the Entrepreneurial Spirit is Transforming the Public Sector – Plume, Nueva York.
[19] Kröger, Sandra (2008) – “Nothing but consultation: The place of organised civil society in European Union policy-making across policies”. En: http://www.connex-network.org/eurogov/pdf/egp-connex-C-08-03.pdf
[20] Op.cit. nota 5 - Ref.: Sousa Santos B. de (2007) – “Más allá de la gobernanza neoliberal: el Foro Social Mundial como legalidad y política cosmopolitas subalternas”, en Sousa Santos B. de y C.A. Rodríguez Garavito (eds.): El derecho y la globalización desde abajo, Barcelona, Anthropos, 2007, pp.31-60.
[21] Roberto Mangabeira Unger fue ministro de Asuntos Estratégicos (“ministro de las ideas”) en el segundo gobierno de Lula Da Silva (2007-2009) y es el único sudamericano que ocupa una cátedra en la prestigiosa Escuela de Leyes de Harvard.
[22] Op-cit. Nota 5.
[23] http://www.universidad.edu.uy/prensa/renderItem/itemId/26508/refererPageId/12. Por esta vía puede accederse al Acta de Reunión – SIGI; Inicio del Proyecto, donde hay información respecto a quienes son responsables de distintas áreas del sistema.
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