martes, 15 de noviembre de 2011

Ahora, hacer justicia.


UN IMPERATIVO UNIVERSITARIO: QUE EMPIECE LA JUSTICIA

Un pasado de historias ocultadas y un presente  turbulento, ¿qué haremos ahora ante los casos de acoso moral en la Universidad de la República?

Lic. Fernando Britos V.
14 de noviembre de 2011

Hace exactamente quince años, dos Directores de División (el máximo grado de la carrera administrativa en la Universidad de la República al que habían accedido por riguroso concurso cuatro años antes) enfrentaban un implacable acoso moral cuyo único objetivo era desplazarles, ilegal y alevosamente, de los cargos que desempeñaban en  sendas Facultades como Secretarios de las mismas.

Los acosadores, en ambos casos, fueron los Decanos de esos servicios. Cómplices directos: sus Asistentes Académicos (cargos de confianza política que casi siempre se ubican en las cúpulas para dirigir y desplazar a los funcionarios de carrera) y la Directora General de Personal de aquel entonces. Espectadores pasivos debido a la intimidación, el temor o la simple indiferencia: el Rector y su círculo de colaboradores, docentes, estudiantes, funcionarios, organizaciones gremiales (incluyendo la de uno de los acosados que había figurado entre sus fundadores y dirigentes). En ambos casos los funcionarios acosados mantenían una hoja de vida intachable y habían sufrido la persecución, la destitución por parte de los interventores de la dictadura (1973- 1985).

La dictadura les prohibió ingresar a su lugar de trabajo desde el mismo 27 de octubre de 1973,  retuvo sus haberes, les negó cualquier tipo de constancia y se había preocupado para que no consiguiesen trabajo alguno en el ámbito privado o la continuación de sus estudios. Catalogados como enemigos del régimen (C) fueron destituidos por negarse a firmar la “declaración de fe democrática” (firmarla  hubiera implicado, automáticamente,  la prisión debido sus antecedentes completamente legales como militantes sindicales y políticos).

La recua de ladrones, pervertidos, arribistas y fascistas  de ocasión que, con el infame Narancio a la cabeza, tomaron a saco la Universidad intervenida cumplían su función destruyendo. Tratando de guardar ciertas formas los interventores dispusieron largos sumarios y dieron de baja por ineptitud, en 1974, a un centenar de funcionarios sin haberlos interrogado y, naturalmente, sin permitirles articular defensa. Aquello no fue acoso moral sino violencia pura, llana y a mansalva. Era lo que los universitarios de entonces podían esperar de esos sujetos. Aunque ni siquiera se conocían en aquella época, ambos funcionarios sabían que estaban ante enemigos declarados de la Universidad, de la libertad, de la justicia.

Los procesos que se siguieron en 1996 fueron distintos pero igualmente ominosos. Ninguno de los dos había cometido falta alguna. Ambos tenían antecedentes impecables, habían llegado a punta de concursos, sin padrinazgos, sin ser electos, eran funcionarios de carrera. Junto con dos docenas de sus compañeros habían sido considerados como lo mejor que tenía la Universidad para confiarles las responsabilidades que asumieron. Eran funcionarios probados, de lealtad irreprochable para con la Universidad, sus principios y su historia. Como toda su generación, habían acumulado las experiencias de la persecución, la prisión, el exilio y el insilio y cada uno por su lado, las habían sufrido en carne propia. Desde 1985, cuando la Universidad recuperó su libertad, habían trabajado duramente y esperado pacientemente los seis años que le demandó a las autoridades legítimas volver a poner en marcha los concursos  de ascenso para poder ganarse sus grados. Nunca nadie les había regalado nada y aunque habían tenido más suerte que muchos de sus queridos compañeros (muchos no pudieron y  algunos no quisieron volver a su puesto). Habían retomado con renovado brío su trabajo dispuestos a dar lo mejor de si haciendo de la Universidad el centro de su vida.

Con cierta ingenuidad pensaban que sus Decanos, a pesar de provenir de un exilio dorado (por propia voluntad y en condiciones altamente beneficiosas) o de haber continuado impertérritos sus carreras como docentes e investigadores durante la intervención, estaban identificados con el espíritu democrático de la Universidad de la República. Se equivocaron.

Cada uno a su manera y con pequeñas variantes fueron sometidos a la receta completa del acoso moral que es un proceso prolongado, sostenido y frecuente. En el acoso, la violencia es gradual e insidiosa. Por lo común nunca hay un conflicto abierto o declarado, nunca hay un enfrentamiento, una discusión, una vociferación. El acosador es cobarde y solapado, busca y consigue aislar a la víctima, afectar sus comunicaciones. Por ejemplo, no recibirlo, no escucharlo, no dirigirle la palabra, solicitar informes escritos para desecharlos ostensiblemente, encargar actividades que se sabe imposibles de llevar a cabo. Se priva al funcionario de la autoridad o los medios para cumplir,  se lo desplaza superponiéndole un subalterno o un cargo de confianza (que como no es de línea sino de staff no tiene responsabilidad pero suplanta al titular). Se le arrincona en un sitio inapropiado, se vigilan ostensiblemente sus movimientos.

El acosador procura descalificar, degradar, deshonrar, al acosado porque su intención es sacarlo de en medio a cualquier costo y para ello debe atacar su  identidad, su autoestima, su dignidad y quebrantar su voluntad. El acosador usa el puñal, nunca la espada. Por ejemplo apartando al Secretario arbitrariamente de tareas que le corresponden,  recortando sus competencias legítimas, criticándole sin darle oportunidad de explicarse, haciéndole acusaciones vagas y/o infundadas, descalificándole ante terceros (porque sabe que de ese modo, quemándole con sus colegas, evitará un traslado honroso), prestando oídos a chismes y promoviendo habladurías relativas al desempeño o a la vida privada de la víctima y sembrando desconfianza a su alrededor.

Otro ingrediente del acoso que sufrieron estos funcionarios tiene que ver con la provocación y la desestabilización. Estos Decanos actuaban, generalmente, a través de sus cortesanos y en algunos casos empleaban la táctica de “el malo y el bueno”. Un Asistente Académico haciendo de “malo”, de capataz, metiendo presión, entrometido y agresivo, y otro haciendo de “bueno” para lo cual generalmente se encontraba alguien que era “viejo conocido”, antiguo compañero de militancia estudiantil,  que daba “buenos consejos” o trasmitía “mensajes” e insinuaciones en tono coloquial. Algunos aplicaban nombretes y se burlaban de los perseguidos. Muchos de estos actos buscaban una desestabilización, una respuesta agresiva del acosado, una reacción destemplada con alguno de los mandaderos, etc.

Está claro que el acoso moral es la tortura de la gota de agua. La investigación ha demostrado que hay diferencias en el acoso entre las instituciones públicas y las privadas. En estas últimas generalmente es menos sutil, más breve y brutal, culmina con el despido o la baja por enfermedad de la víctima. En el ámbito público y especialmente en las instituciones educativas y en las que atienden la salud, donde la incidencia del acoso moral es varias veces mayor que en otras entidades, el acoso es insidioso, solapado.

Se dice que los presidentes de los Estados Unidos son los hombres más poderosos del mundo y alguno de esos cronistas del poder se refería a los diferentes estilos de Lyndon Johnson y de Richard Nixon para tratar con sus enemigos palaciegos. Éste decía que a Johnson le gustaba que la persona que resolvía perjudicar se enterara perfectamente que había sido jorobado por él. En cambio a Nixon le encantaba que sus víctimas no se enteraran que lo habían sido por su orden y, en lo posible, que ni siquiera se dieran cuenta que habían sido perjudicadas. Hay distintos estilos de acosadores algunos siguen una línea otros la otra. Esto depende, en buena medida de requerimientos contradictorios. En efecto, el acosador  trata de mantener la situación fuera del conocimiento público para evitar la solidaridad de los demás y atosigar a la víctima para que dude si misma, para confundirla, para que no pida ayuda (¿cómo puede ser que me esté pasando esto en la Universidad? ¿qué he hecho para merecerlo? ¿quién me creerá?).

Volviendo a los dos Secretarios, salvo diferencias de detalle, los procesos fueron similares. Se trataba de campañas de “cerco y aniquilamiento” y la verdad es que casi consiguen aniquilarlos. Otra característica del acoso moral que lo hace especialmente peligroso para cualquier organismo y para todos sus integrantes, es que los acosadores son especialmente hábiles en la explotación de los momentos de fragilidad o dificultades que enfrentan sus víctimas a nivel personal o familiar y a menudo tienen la perversidad y el poder para generar esas dificultades o para explotarlas.

En los casos a que nos referimos hubo una agresión económica agravada y agregada al hostigamiento personal. El objetivo de estas medidas era perfeccionar el cerco al acosado y ejercer una acción ejemplarizante. Es el terror que se esgrime contra los demás funcionarios (docentes y no docentes) para crear el vacío en torno a la víctima y para evitar cualquier expresión de apoyo o ayuda (“si le hacen esto a él me lo pueden hacer a mi y se lo pueden hacer a cualquiera”). Eso es terror ejemplarizante.

En uno de estos casos el perjuicio fue brutal porque no solamente lo privaron de una compensación al grado y por estar a la orden (que representaba más del 75% de su sueldo líquido) sino que mediante una artimaña completamente ilegal le descontaron dos años de dicha compensación, entre los años 1994, 1995 y 1996, aduciendo con malevolencia que ese beneficio inherente al cargo no había sido renovado. De este modo completaron la asfixia económica y  redujeron el salario mensual pagado a menos de la décima parte de lo debido.

En este hecho, el Decano acosador contó con la complicidad de una contadora pública que entonces era subordinada del Secretario perseguido. Asimismo, unos meses antes, el funcionario en cuestión había perdido a su esposa, fallecida después de una larga y cruel enfermedad, sin faltar un solo día (solamente había pedido quince días de licencia social para acompañarla en su agonía) y enfrentaba junto con sus hijos adolescentes una situación crítica de penuria emotiva y económica. Ahora seguirá pagando durante años una hipoteca que debió contraer para subsistir.

Como dijimos ninguno de los Secretarios había sido sumariado, sancionado o suspendido. No podían ser separados de sus cargos lícitamente. El recurso que se empleó para lograrlo fue ofrecerles “una “licencia con goce de sueldo por tiempo indefinido por disposición del Rector” mientras la Directora General de Personal, cómplice y “asesora técnica” del acoso moral “les buscaba un puesto en otro lado”.

Durante 1996 y 1997 los dos Secretarios se vieron sometidos a la peor de las iniquidades en total soledad. Sus colegas guardaban silencio atemorizados (no ha de haber faltado el “¿por algo será …?”). Hubo más cómplices activos. En uno de los casos, un colega fue a ofrecerse para ocupar el cargo vacante del perseguido (“fue porque mi hijo estudia en esa Facultad”) y en otro una subordinada impedida reglamentariamente para ocupar el cargo por subrogación, se prestó a desempeñarlo y a cobrar la remuneración correspondiente, por debajo de la mesa, durante años.

Finalmente, después de más de un año de esperar por el traslado prometido se convencieron de que nunca aparecería, de que los habían enterrado para siempre y entonces, cada uno por su lado, sin acuerdo ni concierto entre si, resolvieron volver a luchar. Después de todo, durante “los años de plomo” habían enfrentado a enemigos más crueles, más brutales, más poderosos e igualmente cobardes y habían sobrevivido.

Esta vez recurrieron a abogados. Como advierte Marie-France Hirigoyen, en estos asuntos “los abogados siempre llegan tarde” pero los funcionarios todavía estaban vivos y entonces los juristas promovieron, ante Juzgados Letrados, una acción de amparo debido a la violación de los derechos humanos fundamentales a que fueron sometidos por la Universidad. El amparo fue concedido y los jueces dictaminaron que la Universidad de la República debía reponer a los funcionarios en sus cargos en 48 horas.

Uno de ellos pudo volver a su cargo original porque el Decano acosador había terminado su periodo y no había sido reelecto. El otro Secretario ocupó cargos de similar responsabilidad en otras dependencias universitarias hasta su jubilación.

Esto pasó hace quince años en la Universidad de la República y muchas personas lo han olvidado pero ahora es imprescindible recordarlo porque no solamente hubo antecedentes, desde 1985, sino que ha seguido habiendo acoso moral, este año, este mes y los abusos están sucediendo cruelmente ahora mismo.

El primer requisito para combatir  este grave riesgo psicosocial del acoso moral es aprender a reconocerlo. Los antecedentes, como el que acabamos de relatar, abundan y están perfectamente documentados, no hay ni la más mínima exageración o ficción, coinciden exactamente con lo que pasó. Muchos de quienes conocieron estos hechos estamos vivos y activos y podemos corroborarlo.

El fenómeno debe ser estudiado, denunciado y enfrentado colectivamente. La justicia, mucho más que la caridad, debe empezar por casa. Hay mucho trabajo para los juristas, para los legisladores, para los psicólogos, para los médicos, para los sociólogos y antropólogos, para los asistentes sociales, para los gremialistas y especialmente para los órdenes y las autoridades universitarias pero sobre todo para quienes han sufrido o sospechan que han sufrido acoso moral o han conocido casos de acoso moral, independientemente del tiempo transcurrido, de la forma que hubiese adoptado.

El acoso moral, como la tortura de los presos, es un crimen perverso, negado, banalizado, ocultado. La primera forma de combatirlo es el conocimiento, la denuncia, la solidaridad con las víctimas. Ha llegado la hora de la responsabilidad individual y colectiva. Ha llegado la hora de cumplir con los deberes cívicos y funcionariales. El ciudadano que toma conocimiento de un caso de este tipo y que no hace nada para prevenirlo, para impedirlo, para sanarlo, está en falta. El servidor público que no lo hace peca de omisión. En el  penúltimo círculo del infierno del Dante (el Malebolge) hay un foso profundo para quienes sabiendo lo que debían o podían hacer para evitar el mal, no lo hicieron.

Se sabe que la Secretaria y la Directora del Departamento de Personal de una Facultad de la Universidad de la República están siendo sometidas a acoso moral por parte de la Decana y un puñado de sus colaboradores. Se sabe que las autoridades de la Universidad están al tanto de lo que está sucediendo. ¿Qué están haciendo?- ¿Qué haremos nosotros? ¿Cómo conseguir que se haga justicia? ¿Cómo podrá la Universidad asesorar a otros cuando no es capaz de percibir  y quitar semejante viga de su ojo ético?


Acoso moral en el Uruguay

EN MATERIA DE ACOSO MORAL PARECEMOS UN PAÍS NI NI

En un tema que requiere información, acción y prevención,
mantenemos gran atraso y parecemos un país que no estudia
ni trabaja este asunto, o por lo menos que no lo ha hecho,
seriamente, hasta ahora.

Lic. Fernando Britos V.


Resumen – Trascendió que el MTSS, la IGTSS y la Facultad de Psicología de la Universidad de la República desarrollaron la semana pasada un primer taller titulado "Herramientas para el abordaje de acoso sexual, acoso moral y discriminación en el trabajo bajo una perspectiva de género"[1]. Esto es muy importante porque en nuestro país existe un atraso muy notable en materia de reflexión y prevención del acoso moral. Este atraso es mucho más sensible en la Universidad de la República donde prolifera el acoso moral y no parece aplicarse el dicho de que “la caridad empieza por casa”. Lo que sigue es un insumo para reflexionar y actuar en una cuestión que ha tomado dimensiones epidémicas ante la aparente indiferencia de los universitarios.

Un asunto de suprema importancia - Desde hace unas cuantas décadas han venido estudiándose, en el hemisferio norte,  los temas relativos a riesgos psicosociales en el trabajo. Hans Selye (1907-1982) hizo énfasis en el estrés, Heinz Leymann, psicólogo alemán radicado en Suecia, fue el precursor del acoso moral en el trabajo que denominó primero como “psicoterrorismo”  o  “terrorismo psicológico en el trabajo” y posteriormente como “mobbing”[2]. Los trabajos de Leymann se publicaron en sueco y se tradujeron a partir de fines de los ochenta. En los noventa Marie-France Hirigoyen[3], psiquiatra y psicoanalista francesa publica sus primeros libros, rápidamente traducidos al español, y desde entonces se afirma como acoso moral la forma de violencia, solapada y alevosa, ejercida en el trabajo para cercar y aniquilar a una persona.

La denuncia del acoso moral, su estudio y prevención, la incorporación de leyes, decretos y reglamentaciones se ha desarrollado, fundamentalmente en Europa. Desde fines del siglo pasado y en los primeros años del actual se trabajó mucho y muy bien en España. Hoy la bibliografía sobre estos temas abarca decenas de libros y cientos de publicaciones en revistas científicas. En América Latina los principales desarrollos se han producido  en México, Colombia, Chile y Argentina. En Uruguay la bibliografía es escasa  y la investigación casi nula. Los pocos artículos publicados en la materia contienen referencias muy limitadas y mayormente circunscriptas al ámbito del derecho. A veces se expone criterios conocidos sin citar a quienes los han promovido e investigado.

Aunque este es un campo del mayor interés y esencialmente interdisciplinario, no hay un trabajo de investigación ni recursos públicos aplicados en forma sistemática a la información, formación, investigación y prevención con participación de psicólogos, asistentes sociales, médicos especializados en salud ocupacional, psiquiatras, antropólogos, sociólogos, juristas, técnicos en relaciones laborales, en administración, enfermeras y preventistas, etc. Se trata de un serio atraso de la academia en cuanto a los adelantos que se registran en el mundo y en la región.
Los trabajadores organizados en el PIT-CNT cuentan, desde hace unos años, con un grupo de trabajo que funciona con regularidad y que es parte de la Comisión de Salud Ocupacional de la central. Este grupo de trabajo ha desarrollado un protocolo, aplicable sobre todo a empresas del ámbito privado y ha recopilado valiosa experiencia aunque con escasa repercusión en los organismos donde se produce con mayor frecuencia el acoso laboral. En el ámbito legislativo y en el del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social no hay antecedentes conocidos acerca de un abordaje sostenido.
Sin embargo, la semana pasada se supo que en el salón de actos del Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, se produjo el cierre del primer taller titulado "Herramientas para el abordaje de acoso sexual, acoso moral y discriminación en el trabajo bajo una perspectiva de género"; organizado por la Inspección General de Trabajo. La información ministerial “destacó entre otras cosas, el trabajo interinstitucional realizado con la UdelaR, y la perspectiva de género tomada desde la IGTSS para el abordaje de esta problemática. La segunda instancia tendrá lugar entre el 21 y el 25 de noviembre[4].
El Ministro Brenta señaló que “Uruguay está bien posicionado respecto a la cantidad de inspectores por habitante, y concordó con el Inspector General Roballo en cuanto a que no necesariamente se están dando más casos de abuso en ámbitos laborales, pero sí un mayor uso de las herramientas de denuncia”. 
El IGTSS Juan Andrés Roballo, por su parte, “destacó la importancia de haber establecido canales y procedimientos interinstitucionales con la UdelaR mediante esta actividad, que podrán ser de utilidad en futuras oportunidades. Asimismo, enfatizó la importancia de la inclusión de la perspectiva de género al abordar esas temáticas, tanto en la fiscalización como a la hora de incidir en el entorno de trabajo, dado que las víctimas de abuso son mayoritariamente mujeres. En ese sentido mencionó la capacidad de la Inspección General de poder operar a tiempo para solucionar los posibles conflictos, previo a que haya una ruptura del lazo laboral”.
El Decano de la Facultad de Psicología, Luis Leopold, “agradeció la confianza brindada por el MTSS y se mostró a disposición para colaborar en futuras instancias. Mencionó también que el beneficio fue recíproco, ya que el proceso de elaboración de los contenidos del curso fue un desafío enriquecedor para los docentes y psicólogos que participaron”.
Todo esto parece muy positivo y muy prometedor en la medida en que empieza una aproximación a una epidemia que nuestra sociedad sufre desde hace mucho. Lo que llama la atención la percepción del Ministro de Trabajo en el sentido que la incidencia de estas prácticas perversas no ha aumentado sino que lo que se incrementó fue el número de denuncias.
Ojalá que los participantes hayan tomado en cuenta  que, precisamente en la Universidad de la República, se producen y se están produciendo en este momento flagrantes casos de acoso moral sin que las autoridades se hayan interesado en los mismos o se hayan dispuesto a actuar para proteger a las víctimas y para prevenir sus efectos deletéreos sobre la organización. Tal vez sea falta de información.
Hace mucho tiempo que se sabe que la incidencia del acoso moral es mucho mayor en el ámbito público que en el privado y que dentro de aquel son las instituciones que trabajan con personas las que sistemáticamente presentan los índices más alarmantes y los procedimientos más perversos y sostenidos  en materia de acoso moral. Las instituciones de enseñanza, las de atención de la salud, las que se ocupan de la seguridad social, las empresas de transporte, de medios de comunicación, de comercio y (sin que esto resulte sorprendente), las organizaciones sin fines de lucro y las instituciones religiosas, presentan una elevada incidencia de acoso moral.

En España se ha comprobado que dentro de las instituciones de enseñanza son las universidades, autónomas y cogobernadas, las que presentan los mayores problemas de acoso moral sobre estudiantes, docentes y funcionarios. Nosotros recién nos disponemos a desarrollar una investigación sistemática de la incidencia de riesgos psicosociales en la Universidad de la República pero, en cambio, tenemos una gran experiencia de campo en el enfrentamiento y la prevención del acoso moral laboral en nuestra máxima casa de estudios a través del análisis de casos concretos que han afectado a todo tipo de trabajadores universitarios. Esta experiencia es la que nos permite sostener que las explicaciones de los peninsulares bien pueden servirnos de orientación acerca de las causas de estos fenómenos entre nosotros.

Explicaciones españolas que podrían aplicarse a lo nuestro – Ana Caro Muñoz es Letrada de la Universidad de Burgos y María Isabel Bonachera Ledro, es Jefa del Servicio Jurídico de la Universidad de Sevilla. Ambas produjeron, en el 2008, un libro titulado “Un análisis práctico sobre el fenómeno del mobbing en la universidad”[5]. Se trata de una investigación monográfica fuertemente centrada en los aspectos doctrinales y jurídicos del tema. Incluye un análisis doctrinal y uno jurisprudencial del tema, los protocolos que emplean varias universidades españolas para desterrar y prevenir el acoso moral y una bibliografía actualizada.

A continuación reseñaremos un capítulo especialmente elocuente titulado “Elementos que propician el mobbing en la Universidad”.  Una realidad circula, se palpa, se está exteriorizando, ya no queda espacio para el ocultamiento, y el hacer oídos sordos ante la sonora realidad que se vive en las Universidades – comienzan diciendo las autoras- . Sigue existiendo un trato de súbditos y no de compañeros, continúa habitando en los despachos cierto servilismo de la edad media, se habla de endogamia, amiguismo y corrupción (sentido de tribu, grupo de intereses, curia de poder, egos desaforados, envidias) y aún perviven las castas y los linajes. Como resultado de estas situaciones, en muchos de los casos enquistadas, a lo largo del tiempo se han venido incubando enfermedades laborales como el mobbing (hostigamiento psicológico en el trabajo), el burn out (síndrome del profesional quemado) y el acoso institucional”.

Ambas abogadas advierten que los integrantes de las comunidades universitarias “no pueden ni deben ser testigos mudos, ni cómplices necesarios, ni coautores, ni mirar sin ver en un contagio general de la miopía. Máxime cuando esas situaciones han traspasado las fronteras de la Universidad y están en la calle, la sociedad las conoce y las observa, las valora y las critica”. A continuación hace una reseña de coberturas y titulares periodísticos que coinciden en señalar a las universidades como los entonos laborales más tóxicos. Después citan varias estadísticas provenientes de trabajos de campo de diversos autores, encabezados por los del Prof. Iñaki Piñuel [6], uno de los investigadores pioneros en la materia. Los porcentajes de afectados por el acoso moral (mobbing) y el desgaste total (burn out), entre 1999 y 2003, varían entre algo menos del 20% y más del 50% del personal  docente y no docente.

En las Universidades – dicen Caro y Bonachera – con su condición de entes públicos con autonomía y representantes elegidos democráticamente para su representación y gestión, puede suceder, y de hecho sucede, que la democracia numérica se imponga a la democracia participativa, y ese marco legalmente establecido se interpreta de una manera torticera para normalizar situaciones de corrupción, de tal forma que se tiñen estas actuaciones y decisiones con halos de legalidad aparente.”

Pero si bien eso es grave, y debe atajarse en via administrativa y en vía judicial, en todo aquello que afecte a la institución y a su gestión, lo que se evidencia es que los efectos más perniciosos son los que afectan a las personas, a sus derechos fundamentales y a otros valores, como la dignidad humana, surgiendo la violencia psicológica, que es utilizada, sistemáticamente, por lo corruptos, dado que, aquellos miembros de la comunidad universitaria que no colaboren en el entramado creado por encima de la realidad probablemente se conviertan, de una u otra forma, más tarde o más temprano, en víctimas de acoso moral y psicológico en su trabajo”.

En las universidades hay una legislación específica y una estructura democrática en la que, sin embargo, existen resquicios normativos que los acosadores pueden utilizar para eludir el debido procedimiento y atacar a la víctima de tal manera que su abuso de poder y violación de las normas pueden quedar impunes y sus actividades perversas logan mantener la apariencia de legalidad. La propia estructura organizativa de una universidad, con distintas Facultades, Centros y Departamentos permite que no existan responsabilidades claras acerca de las acciones emprendidas. La situación de los docentes, estudiantes y funcionarios aunque pertenezcan a la misma universidad está fragmentada, la información es escasa o nula, las rivalidades frecuentes y los acuerdos escasos.

Caro y Bonachera afirman que la realidad laboral/funcionarial, donde hay pocos puestos de trabajo y muchos candidatos, especialmente entre los docentes e investigadores, precariedad creciente y bajos salarios, conducen al “cambalache”, a la falta de responsabilidad y de capacidad de control por parte de la institución.

Todas estas causas, sumadas e interrelacionadas, conllevan que, con el tiempo, se desarrollen normas implícitas, estructuras de poder informales y paralelas que perduran más allá de los mandatos de los distintos órganos, de gestión y académicos, y más allá de las normas y procesos formales. En estas estructuras se producen actuaciones tipificadas como acoso moral que terminan viéndose como normales. Lo perverso se vuelve habitual.   Las especialistas advierten que aunque estos fenómenos parecen más notorios en el caso de los docentes, “el resto del personal que presta sus servicios en el ámbito de la Universidades Públicas, y cuyo cometido principal es la administración y los servicios, son empleados públicos” que también sufren el acoso moral en el ámbito universitario.

Aseguran que en su estudio han podido observar cómo la mayor parte de los procesos judiciales incoados sobre posibles supuestos de acoso moral en Universidades Públicas,  lo han sido por parte de los integrantes del personal de administración y servicios, y no así por miembros del personal docente e investigador”. Para ellas esto es evidencia de que los rasgos ya apuntados (sentido de tribu, grupo de intereses, curia de poder, egos desaforados, envidias, precariedad laboral, salarios bajos, endogamia) tienen un carácter tan arraigado y pernicioso que llevan a obstaculizar en forma insalvable las denuncias y  el enjuiciamiento, porque esos elementos “generadores del problema” son, a su vez los que impiden que los acosados ejerzan su defensa, bien por la vía administrativa, bien por la judicial.

Las autoras citan a otro investigador que señaló: “en la Universidad hay un sistema de apadrinamiento que genera relaciones de vasallaje y los huérfanos de padrinazgo se convierten en víctimas propiciatorias del acoso[7].

Romper el silencio, desvelar lo oculto, actuar solidariamente – Las españolas concluyen advirtiendo que se está ante una realidad innegable por lo que es imprescindible hablar de ella y dar respuesta a preguntas acerca de la estructura jerárquica de la Universidad y la posibilidad de que se trate de un campo para el cultivo del acoso y abuso de unos profesores sobre otros, sobre los estudiantes y sobre los funcionarios administrativos y de servicios.

Entre  las respuestas que se den a esos interrogantes dicen que es posible encontrar nuevas pautas de comportamiento y nuevas líneas de actuación así como protocolos para que la comunidad universitaria corrija sus fallas. Asimismo sostienen que se debe prevenir, estableciendo puntos específicos sobre acoso en el trabajo dentro de los Planes de Salud y Prevención, desarrollar políticas de prevención contra los riesgos laborales y gestión ambiental y desarrollar la formación de todo el personal en estas cuestiones.

Por fin, dicen “Debemos actuar y castigar. Se hace necesario aprobar e implementar protocolos de actuación. Las Universidades, como uno más de sus reglamentos internos, deben normalizar los procesos que ordenen estas situaciones y aprobar los instrumentos que consideren necesarios. En ellos, toda la comunidad universitaria tendrá un referente al que acudir, en el que se establezca ordenadamente, quiénes son los responsables del proceso, de qué fases consta, en qué plazos se lleva a cabo, cuáles son los sistemas de prueba, de qué formas puede finalizar, cuáles son las vías de recurso, en qué órdenes jurisdiccionales, y la existencia o no de apoyo jurídico y psicológico, entre otros”.






[1] Se accedió en www.mtss,gub.uy el 13/11/2911.
[2] Leymann, Heinz (1996) Mobbing: La persecution au travail.. Editions Du Seuil, Paris.
[3] Hirigoyen, Marie-France (1999) El acoso moral en el trabajo. Distinguir lo verdadero de los falso. Ed. Paidós, Barcelona.
[4] Ver nota 1.
[5] Asequible en www.corruptio.com/web/00-tercercongreso/anacaro.doc - (ingresado en octubre de 2011).
[6] Piñuel, Iñaki (2003) Mobbing. Manual de autoayuda. Claves para reconocer y superar el acoso psicológico en el trabajo. Ed. Aguilar, Madrid.
[7] En España se han llevado a cabo, hasta donde sabemos, tres Congresos nacionales sobre corrupción y endogamia en la Universidad Pública Española, el primero en el 2002, el segundo en el 2006 y el tercero en el 2008.

jueves, 3 de noviembre de 2011

CUESTIONARIO KARASEK

RIESGOS PSICOSOCIALES EN EL TRABAJO
En la selva de la casuística es preciso que los árboles
no nos impidan ver el bosque

Lic. Fernando Britos V.
Resumen - En los últimos tiempos se ha acentuado, en distintas dependencias de la Universidad de la República,  la incidencia de episodios que se corresponden con los llamados riesgos psicosociales. Esto hace necesario hacer una recapitulación genérica de los mismos, identificar los indicadores de dichos riesgos y promover la realización de encuestas en principio entre funcionarios no docentes para encarar acciones preventivas y para organizar el apoyo solidario con quienes se ven afectados. Para ello estamos proponiendo emplear una versión del cuestionario Karasek[1] como base de investigación en todas las dependencias universitarias.
Identificación e información de riesgos psicosociales - Como riesgos psicosociales en el medio laboral se consideran: el estrés en el trabajo; la violencia externa (insultos, amenazas, agresiones que tienen lugar en el entorno de trabajo por parte de personas externas al mismo); la violencia interna (agresiones o conflictos exacerbados que se registran en el interior de la institución); acoso moral y acoso sexual. Son fenómenos generan malestar, sufrimientos psicofísicos y deterioro de las condiciones de trabajo.
Estos riesgos deben ser tratados como cualquier otro de los que amenazan a los trabajadores (riesgos por esfuerzos reiterativos, malas condiciones del ámbito físico o de los medios de trabajo, riesgo de intoxicación o contaminación de cualquier tipo, etc.). Los riesgos psicosociales deben ser evaluados en forma adecuada, las causas deben ser detectadas, las situaciones críticas deben ser atendidas rápidamente, todo debe documentarse y se debe aplicar medidas preventivas.
Para empezar es preciso contar con una definición provisoria de los riesgos psicosociales para poder elaborar nuestras propias definiciones en relación con la realidad concreta de la Universidad. A esos efectos tomaremos como base los que estableció la Agencia Europea para la Salud y la Seguridad en el Trabajo[2] en el año 2002.
Debe advertirse que todas las definiciones y propuestas responden a uno o varios de los modelos teóricos con los que se trabaja este tema y que su enunciación no significa, de antemano, la adhesión acrítica a cualquiera de dichos modelos. En tal sentido, nuestra orientación general es que cuando se registra la incidencia de acontecimientos calificados como riesgos psicosociales, las causas deben buscarse, en primer término, en la organización del trabajo. De este modo se podrá atender mejor la necesidad de correctivos y de amparar a los trabajadores en sus fragilidades.
Estrés en el trabajo – Proponen la siguiente definición: un estado de estrés se produce cuando hay un desequilibrio entre la percepción que una persona tiene de las exigencias que le impone su entorno y la percepción que tiene de sus propios recursos para hacerles frente. Aunque el proceso de evaluación de las exigencias y de los recursos es de orden psicológico, los efectos del estrés no son únicamente de naturaleza psicológica puesto que afecta igualmente la salud, el bienestar y el desempeño de la persona que se encuentra sometida a él. Es posible distinguir entre el estrés agudo y el estrés crónico.
El estrés agudo es un conjunto de reacciones psicofisiológicas que permiten enfrentar situaciones nuevas, ya sea las que impliquen riesgos como las que entrañen un desafío. Si su intensidad no es demasiado elevada, el estrés agudo no suele tener efectos malignos y las reacciones psicofisiológicas  que produce desaparecen cuando cesa la situación que lo desencadenó.
En cambio, el estrés crónico es siempre dañino para las personas. Cuando las exigencias, las carencias en las condiciones de trabajo y la falta de apoyo sobrepasan las defensas y la capacidad de respuesta de un trabajador , se producen daños psicofísicos y perjuicios individuales y sociales. Los síntomas y evidencias del daño producido por el estrés crónico son muy variados y no nos extenderemos ahora sobre ellos.
Violencia externa – Los insultos, amenazas o agresiones físicas que recibe un trabajador a propósito de su trabajo (no exclusivamente en su lugar de trabajo)  por parte de personas ajenas a la Universidad ponen en peligro su salud, su integridad y su seguridad.
Violencia interna – La violencia interna tiene que ver con distinto tipo de agresiones físicas o verbales, intimidaciones, aislamiento, rechazo y desconocimiento o discriminación, que puede sufrir un funcionario por parte de superiores jerárquicos, por parte de sus pares o de sus subordinados. Estas formas de violencia puede clasificarse en dos tipos de acoso:
Acoso moral – Se produce acoso moral cuando se registra una cadena continuada de acciones de acoso moral que tienen como objeto aislar, discriminar y menoscabar a un trabajador en el cumplimiento de sus funciones. Estas acciones más o menos solapadas se dirigen contra la dignidad y la autoestima del funcionario y afectan su salud y procuran, en forma ilícita, alejarlo de su lugar de trabajo y en último término destruirlo. Dos de las características del acoso moral son: la repetición de las acciones malignas y la degradación de las condiciones de trabajo.
Acoso sexual – Se entiende por tal los actos de cualquier persona cuyo propósito sea obtener favores de naturaleza sexual, para si o para terceros.

El Cuestionario Karasek – En general el modelo de Karasek distingue entre las exigencias que se hacen a un trabajador y el conjunto de recursos con que cuenta éste para enfrentarlas por lo que es una herramienta adecuada para estudiar la incidencia del estrés laboral. Aunque las exigencias que impone la organización del trabajo son predominantemente psicosociales se suman las de tipo físico.
Una relación no taxativa incluye: la monotonía del trabajo; el ritmo elevado; el grado de concentración que se exige; las sobrecargas cualitativas y/o cuantitativas; el grado de responsabilidad; las exigencias y conflictos; la inseguridad relativa al trabajo realizado (falta de reconocimiento); la falta de autonomía (limitaciones para que el trabajador tome decisiones sobre su trabajo); la calificación inadecuada (demasiada elevada o demasiado poca); las relaciones en el entorno laboral.  
Según Karasek, el control es el conjunto de recursos que tiene el trabajador para enfrentar a las exigencias antes señaladas. Lo que determina el control no solamente es el nivel de formación, las habilidades y la experiencia del trabajador sino también el grado de autonomía y de participación concreta que tenga en la toma de decisiones sobre los aspectos que tienen que ver con su trabajo. En preciso advertir que este control tiene dos componentes básicos: el control sobre la propia tarea y el control del colectivo de trabajadores sobre las decisiones relativas a su equipo, dependencia o servicio.
Existen distintas versiones de este cuestionario (distinta cantidad de puntos y diferentes formas de responder). La versión original contiene 35 ítems y se responde en una escala de tipo Likert con cuatro opciones, desde totalmente en desacuerdo a completamente de acuerdo. La que ahora presentamos se ha adaptado y reducido a 29 ítems. Se trata de un cuestionario autoadministrado y anónimo y aunque completarlo es voluntario resulta más útil cuando lo responde la totalidad o la mayoría de los funcionarios.  


CUESTIONARIO KARASEK

INSTRUCCIONES – Los puntos que siguen corresponden a su trabajo y a su entorno laboral. Ud. debe marcar una sola de las casillas en cada ítem[3].

1 – Mi trabajo requiere que aprenda cosas nuevas.
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo
___ De acuerdo
___ Completamente de acuerdo.

2 – Mi trabajo necesita un nivel elevado de calificación
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

3 – En mi trabajo debo ser creativo
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

4 – Mi trabajo consiste en hacer siempre lo mismo
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

5 – Tengo libertad de decidir como hacer mi trabajo
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

6 – Mi trabajo me permite tomar decisiones en forma autónoma
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.


7 – En el trabajo tengo la oportunidad de hacer cosas diferentes
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

8 – Tengo influencia sobre como ocurren las cosas en mi trabajo
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

9 – En el trabajo tengo la posibilidad de desarrollar mis habilidades personales
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

10 – Mi trabajo exige hacerlo rápidamente
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

11 – Mi trabajo exige un gran esfuerzo mental
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

12 – En mi trabajo no se me pide hacer una cantidad excesiva
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

13 – Dispongo de suficiente tiempo para hacer mi trabajo
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

14 – No recibo pedidos contradictorios de los demás
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

15 – Mi trabajo me obliga a concentrarme durante largos periodos de tiempo
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

16 – Mi tarea es interrumpida a menudo y debo finalizarla más tarde
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

17 – Mi trabajo es muy dinámico
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

18 – A menudo me retraso en mi trabajo porque debo esperar al trabajo de los demás
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

19 – Mi jefe se preocupa por el bienestar de los trabajadores que están bajo su supervisión
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

20 – Mi jefe presta atención a lo que digo
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

21 – Mi jefe tiene una actitud hostil o conflictiva hacia mi
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

22 – Mi jefe facilita la realización del trabajo
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

23 – Mi jefe consigue que la gente trabaje unida
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

24 – Las personas con las que trabajo están calificadas para las tareas que realizan
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

25 – Las personas con las que trabajo tienen actitudes hostiles hacia mi
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

26 – Las personas con las que trabajo se interesan por mi
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

27 – Las personas con las que trabajo son amistosas
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

28 – Las personas con las que trabajo se apoyan mutuamente para trabajar juntas
___ Totalmente en desacuerdo.
___ En desacuerdo.
___ De acuerdo.
___ Completamente de acuerdo.

29 – Las personas con las que trabajo facilitan la realización del trabajo
___ Totalmente en desacuerdo
___ En desacuerdo
___ De acuerdo
___ Completamente de acuerdo.









TRATAMIENTO DE LOS RESULTADOS

Control  (dimensión decisional)
CD = Contenido (1,2,3,4,7,9) + Decisiones (6,5,8)
Exigencias del trabajo
ET = 10, 11, 12, 13, 14, 15, 16, 18.
Restar los ítems 12 (cantidad excesiva), 13 (insuficiencia de tiempo), 14 (pedidos contradictorios).
Apoyo social
Jerarquías – 19, 20, 21, 22, 23.
Restar el ítem 21 (hostilidad)
Compañeros – 24, 25, 26, 27, 28, 29.
Restar el ítem 25 (hostilidad).
Cálculo: suma de los criterios
Dimensión decisional = 1 + 2 + 3 + 7 + 9 + 6 + 5 + 8 (sin 4)
Exigencias mentales = 10 + 11 + 15 + 16 + 18 (sin 12, 13, 14)
Apoyo social = Jerárquico (19 + 22 + 23) + compañeros (24 + 27 + 28 + 29)
(sin 21, 26).



[1] Es el llamado Tensión Laboral o Modelo Demanda/Control internacionalmente usado con gran éxito a partir de Karasek, R.A. (1979), Job demands,  job decisión latitude, and mental strain implications for job redseign; Administrative Science Quarterly;24(2): 285-308.
[2] http://europe.osha.eu.int/good_practice/risks/stress
[3] Una versión similar figura en: http://www.lexnova.es/Pub_ln/Supuestos/supuesto93.htm  (se accedió el 1º/11/2011) y ha sido adaptada y corregida para el uso propuesto.