MODAS
GERENCIALES DE PACOTILLA
Como aumentar la productividad y rebajar
salarios mediante la promoción de una “participación de baja intensidad” entre
los trabajadores.
Lic.
Fernando Britos V.
El
retorno de los brujos - Periódicamente ciertas técnicas
gerenciales presentan brotes recurrentes. Entonces se empieza a promover –
últimamente en organismos públicos – una serie de propuestas que, en términos
generales, responden a las recomendadas por el “toyotismo”[1]
y especialmente al llamado “sistema híbrido”[2]
con su especial énfasis en los círculos de calidad y los grupos de análisis, el
trabajo grupal, la innovación permanente y la promoción de ideas por parte de
los trabajadores.
Según
Ortega Olivares (2010) el desarrollo histórico de estos métodos responde a la
caída de la productividad en los sistemas fordistas (tayloristas) que ha
requerido el desarrollo de formas de producción antropocéntricas. Esto requiere
un involucramiento de los trabajadores con la calidad y la productividad para
que asuman las particularidades del “nuevo modelo” y a fines del siglo pasado
se manifestó como una “moda gerencial”[3]
especialmente en las empresas de servicios.
Las
modas gerenciales presentan una serie de características comunes que permiten
identificarlas. Por lo general recurren a una jerga o a términos típicos (en
este caso “facilitadores” y “generadores de ideas”, por ejemplo, en un sentido
algo distinto a términos que tienen una tradición algo más extensa (por ejemplo
es el caso de los “facilitators” en el campo de la educación y en los países
anglosajones). Asimismo las modas gerenciales incluyen invariablemente
consultores o especialistas externos que inician el proceso y acompañan su
implementación.
Las
propuestas de moda suelen incluir modificaciones en las denominaciones de los
cargos o la creación de “estructuras novedosas” que suplementan, complementan o
sustituyen a las existentes, tanto en sentido vertical como horizontal y
transversal.
Invariablemente
las modas gerenciales van acompañadas por términos grandilocuentes, frases
complejas y promesas o exhibición de resultados positivos, nuevos indicadores,
nuevas perspectivas, nuevos paradigmas y objetivos del tipo de los que concitan
adhesión unánime y poca crítica porque, efectivamente, se alimentan de la
preocupación compartida por resolver problemas reales y la necesidad de
reformar los sistemas de organización del trabajo vigentes.
Otra
característica que sirve para reconocer una moda gerencial sospechosa es la
modalidad de “la última bala” con que se intenta implantarla. El esquema es
sencillo y muy reiterado. Primero un diagnóstico catastrofista (desarrollar el
síndrome de “fortaleza asediada”): los sistemas actuales están en crisis o
agotados y la propuesta es la última oportunidad para salvarse. En segundo
lugar, una campaña para obtener aliados y neutralizar las críticas que se
desarrolla en forma cupular y discreta (imponer,
a golpes de gobernanza, la medida impidiendo que las objeciones y alternativas
puedan ser consideradas democráticamente; obteniendo la colaboración de “sindicatos
de empresa” aliados con la patronal; diluyendo las circunscripciones únicas;
promoviendo seminarios, talleres y campañas de difusión). Eventualmente se
recurre a campañas públicas con actividades de tipo académico, opiniones de
autoproclamados expertos, publicaciones y apoyo por parte de los grandes medios
de comunicación.
La moda
gerencial [4]
de la calidad total encaja precisamente con uno de los procedimientos que desde
su origen forman parte del “toyotismo” y de sus híbridos: el kaizén [5].
Este término japonés puede ser traducido como “mejora continua” y tiene una
relación directa con un gancho que se introduce en el título de las propuestas
donde figuran las palabras protagonismo, participación de los trabajadores,
bien común o similares.
El kaizén
es uno de los dos pilares de la “Administración Esbelta” [6]
(el otro es “la actitud respetuosa”) y se basa en la promoción de ideas por
parte de los empleados para mejorar el servicio (iniciativas que idealmente son
pequeñas, de bajo costo y escaso riesgo pero que se promueven como de gran
beneficio para los usuarios)[7].
Los
híbridos occidentales han tomado el kaizén con entusiasmo. Veamos como explica
su aplicación uno de sus impulsores en el campo de la atención de la salud (Graban
2012)[8]
: “A diferencia de los lentos y
burocráticos sistemas de sugerencias, el kaizén funciona porque los líderes se
comprometen y colaboran con sus empleados, haciendo que los cambios se
produzcan rápidamente y en una forma científica”.
El kaizén
requiere líderes gerenciales, comunicadores habilidosos, proactivos, abiertos
al cambio, creativos y orientados a resultados. Quien reúna esos rasgos es un
verdadero líder del equipo independientemente de su experiencia y trayectoria.
El ya citado Graban (2012) da siete claves (tips)
para practicar el kaizén: “Los principios del kaizén no son complicados pero
las organizaciones requieren disciplina y liderazgo para crear una cultura significativa y duradera de
mejora continua. ¿Cuáles son algunas de las cosas que los líderes pueden hacer,
ya sea que se trate de gerentes que están en la línea del frente como los
gerentes generales? Las claves generales son las mismas: 1) demostrar que se
cree en el poder del kaizén (….) (advierte que los líderes deben creer que sus
empleados son capaces de tener ideas idóneas para mejorar la atención y reducir
costos); 2) participar en el kaizén (los líderes también tienen que introducir
pequeñas mejoras en su trabajo) 3) pedir en forma insistente y continuada a sus
colaboradores que hagan cambios; 4) dicen que en Toyota el primer objetivo del
kaizén es el desarrollo de las personas (compromiso con la mejora continua,
ahorro de recursos, trabajo extra sin paga, etc.); 5) reconocer y recompensar
al equipo por el kaizén (uso de carteleras elogiando a los innovadores, de este
modo “los costosos bonos en dinero y las recompensas no son necesarios”); 6)
compartir y extender el kaizén (los líderes más exitosos dedican una parte de
cada reunión con sus colaboradores a hacer reconocimientos y compartir ideas
innovadoras); 7) vender los beneficios del kaizén (aumento de la productividad,
rebaja de costos, demostración de respeto por los compañeros al “empoderarlos”
para que “hagan la diferencia”, etc. ) Todos estos beneficios hacen que la
organización se fortalezca financieramente y esto significa más seguridad en el
empleo).
El
kaizén es una forma de involucrar a los trabajadores, generando una ilusión de
participación. En todo caso es una participación acotada y estrictamente instrumentada
de arriba abajo por los gerentes para generar “una cultura de generación
permanente de ideas” [9].
La “participación de baja intensidad” ha sido recogida en numerosos híbridos
que se refieren a la administración y a los servicios públicos. El principio
fundamental de esta “generación de ideas” es que la misma no tiene nada que ver
con los procesos de decisión. Para las decisiones se aplica el principio
enunciado por Osborne y Gaebler (1994)[10]:
separar el timón de los remos. Los remeros deben producir ideas pero a lo sumo
acerca de cómo remar más y mejor; nada de opinar sobre el rumbo, ese es un tema
de gerentes emprendedores que empuñan firmemente el timón de la nave.
El
nuevo toyotismo - En las plantas de fabricación de autos del
sistema Toyota se introdujeron ciertos principios para el incremento de la
productividad y para el control de los trabajadores. Para empezar, el control
de calidad no tiene lugar al final de la producción; cada trabajador es
responsable de medir y registrar los insumos que recibe y de controlar su propia producción antes de
entregarla a otro compañero, como forma de garantizar la calidad total. Los
problemas técnicos se discuten en pequeños grupos, los círculos de calidad
total o grupos de análisis, que proponen ideas y soluciones que los jefes
superiores deberán tomar en cuenta.
Las
antiguas cadenas de montaje (circuitos rígidos de producción) se transformaron
en conjuntos versátiles que se acomodan a las necesidades productivas como
forma de corregir desequilibrios (sobreproducción, capacidad ociosa, etc.) y
aumentar la productividad. Esto tiende a la sustitución de operarios
“taylorizados” (que se concentran en una única función) por trabajadores
polifuncionales. Esto también repercute sobre las condiciones contractuales de
los trabajadores que tienden a diferenciarse mediante la vinculación entre la
remuneración (o parte de ella) y la productividad (Coriat, 1992)[11]
mediante el pago de bonos individuales, grupales y por empresa. De este modo se
aumentan las diferencias entre las personas, entre las distintas secciones y
departamentos y entre las empresas y se rompe la solidaridad entre los
trabajadores en un sentido más amplio.[12]
Como
el sistema Toyota exige que cada operario supervise su propio trabajo, la
mayoría del personal intermedio tiende a desaparecer y las direcciones de campo
son despojadas de su posibilidad de incidir pues los grupos comprometidos con
el esquema de control de calidad se encargan de presionar a los trabajadores
para cumplir las metas productivas ante el temor de ver reducidos sus ingresos.
En
los países europeos y aún en América del Norte - con mayor tradición de grandes
centrales sindicales y fuertes gremios por rama productiva - el toyotismo
enfrentó mayores resistencias e incomprensión por parte de los dirigentes
empresariales. Cuando eso sucede los híbridos no presionan tanto para
establecer diferencias salariales en relación con la productividad sino que
apelan a procedimientos de diferenciación simbólica y cultural que implica la
aplicación de privilegios no monetarios para debilitar la solidaridad entre
trabajadores.
El
sistema de los círculos de calidad u otros sistemas similares, basados en
grupos o estructuras para la promoción de mejora continua, generación de ideas y
nuevos liderazgos, no son en realidad sistemas de control de la calidad (a
pesar de su nombre o intenciones declaradas) sino sistemas de control de los
trabajadores. Los círculos de calidad y el kaizén son complementos ideales para
los sistemas informáticos de control de la gestión. Estos últimos permiten a
las gerencias seguir de cerca la erogación de cada área funcional, de cada
grupo y de cada operario. Por eso el toyotismo y sus híbridos occidentales han
sido y son sistemas unidireccionales de control que incrementan el dominio del
capital sobre el trabajo.
En
sentido informal los “facilitadores”, los “innovadores” y los “generadores de
ideas” suelen existir en cualquier organización del trabajo con exigencias y
responsabilidades bien establecidas. Las estructuras que se presentan como
novedosas suelen resultar fuertemente burocratizadas. El toyotismo no busca
ideas acerca de para donde debe girarse el timón o acerca del rumbo que se debe
tomar. Eso ya está establecido por la corporación. De lo que se trata es de aumentar
la productividad sin mejorar la distribución del ingreso, o mejor dicho:
aumentar la productividad y ahorrar recursos materiales y financieros, es decir
salariales. Para ello designará a sus personas de confianza sin ningún tipo de
competencia, control o prueba de suficiencia. La gerencia designa a sus piezas.
Los
requisitos, consignas o “perfiles” para los nuevos cargos que se encargarán del
kaizén son bien elocuentes, en tanto son las condiciones que razonablemente se
reclamarían para un mando medio o nivel de conducción en cualquier organización.
Las frases hechas más conocidas son: “ser parte de la empresa” (sin importar
sus antecedentes o experiencia); “tener capacidad de relacionamiento y
comunicación y habilidades para el trabajo en equipo”; “demostrar apertura al
cambio y proactividad” (dentro de la concepción gerencial de la motivación)[13]
; “presentar orientación a resultados” (que en la jerga gerencial equivale a
capacidad para trabajar a destajo), “creatividad” y “condiciones para liderar
un equipo”. Sin embargo, estas características, típicas de los manuales en
boga, no solamente son relativamente vagas y machaconas sino que no dicen quien
va a evaluar semejantes rasgos y con qué herramientas lo hará. Todo lo demás
suele responder a las clásicas presentaciones gerenciales: mucho diagrama de
Gantt[14]
y escasa sustancia.
Preocupaciones
legítimas, caminos divergentes - La creación de estructuras
organizativas para el kaizén parte de la suposición inconfesable de que las existentes
son inmodificables y renuentes a adaptarse a los requerimientos del toyotismo y
sus híbridos. Por lo tanto deben relegarse como “resistentes al cambio” o lo
que es lo mismo como integradas, mayoritariamente, por “obstaculizadores” y
“carentes de ideas”.
El
toyotismo y sus híbridos ni siquiera llegan a las propuestas del “sistema
socio-técnico” y en cambio procuran soslayarlas. Ortega (2005) refiere lo
planteado por Eric L. Trist y Einar Thorsrud quienes, en 1962, ante una demanda
de control obrero que impulsaba el ala izquierda del sindicalismo noruego,
descubrieron que “ni siquiera con la integración de representantes de los
trabajadores en la dirección de las empresas estatales, se había podido
eliminar la alienación y el tedio de los trabajadores…”. Entonces propusieron
los seis principios de la Democracia Industrial que se incorporarían a las
leyes noruegas en 1976[15],
a saber: variedad del trabajo, oportunidad de aprender que debe tener el
trabajador; poder o capacidad de decisión del trabajador sobre su propio
trabajo; reconocimiento social y futuro previsible y deseable.
Los sistemas antropocéntricos no se han agotado y un
sistema socio-cultural y tecnológico, de alcances más vastos que el
socio-técnico, puede dar mejores respuestas a los problemas propios de la
organización y del drama del trabajo, a la desalienación de los trabajadores, a
la superación de la productividad, a la equidad y a la felicidad a través de la
actividad que nos hace humanos, tal como lo entienden la psicología, la
sociología y la antropología contemporáneas pero algo de eso será materia de
otro artículo en un futuro próximo.
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[1]
Ortega Olivares, M. (2010) Análisis de la producción antropocéntrica en una
empresa telefónica. En: Maguaré, Nº24, 2010, pp. 265-294. Universidad Nacional
de Colombia, Bogotá.
[2]
Ortega Olivares, Mario (2005) El toyotismo y sus híbridos; Universidad Autónoma
Metropolitana-Xochimilco, México (asequible en www.izt.uam.mx/amet/congresoqueretaro/.../11_toyotismo.doc).
[3]
Las modas gerenciales (management fads)
han sido bien estudiadas y existe una bibliografía disponible, sobre todo en
inglés que puede convocarse mediante dichas palabras clave.
[4]
Para no citar sino algunas de estas modas, relativamente desvanecidas (lo que
no niega su carácter recurrente) mencionemos: Administración por Objetivos;
Teoría Z, Calidad Total; Reingeniería, Empoderamiento; Retroalimentación de
360º; Sistema Deming; Administración del Conocimiento, Seis Sigmas; ISO 9000;
Círculos de Calidad; Administración por Competencias.
[5]
El toyotismo, impulsado originalmente en Japón por el ingeniero Taiichi Ohno, comprende
un conjunto importante de técnicas que en general se basan en la necesidad de incrementar
la productividad, reducir el tiempo y ahorrar recursos, aumentando el
involucramiento de los trabajadores (aprovechando el verticalismo y
paternalismo de la cultura conservadora nipona), rebajando en lo posible los
salarios (a cambio de la promesa de un trabajo de por vida), acentuando la
polifuncionalidad (al contrario del taylorismo cuyo ideal es “un trabajador,
una tarea”). Todo esto requiere sumisos “sindicatos de la casa” (en oposición a
los sindicatos por rama y a las centrales de trabajadores) capaces de aceptar
la llamada “administración esbelta” (el “achique”), la producción “justo a
tiempo”, los “círculos de calidad”, el “kaizén” y otros rasgos que, en mayor o
menor medida han producido, por hibridación, modas gerenciales.
[6]
La Administración Esbelta (Lean Management) es uno de los principios del
sistema Toyota. La disminución del número de trabajadores y la “racionalización”
o simplificación de las organizaciones (“el achique”) son parte de la
Administración Esbelta pero también incluye el concepto de agilidad y
oportunidad conocido como de producción y funcionamiento Justo a Tiempo (JIT,
sigla por los términos en inglés).
[7]
Otra de las características del toyotismo es que hace de cada trabajador un
usuario o cliente en relación con sus compañeros. Cada operario recibe un producto
o una tarea de un compañero, le incorpora su trabajo y lo pasa a otro; en esa
relación el grupo opera como una serie articulada de clientes/efectores.
[8] Graban, Mark (2012) “Kaizen
encourages low-impact improvements that can have a big payoff for healthcare
providers”, en Instituting a Culture of
Continuous Improvement. Se
accedió el 20/9/2012 en http://www.leanblog.org/
y http://healthcare-executive-insight.advanceweb.com/Features/Articles/Instituting-a-Culture-of-Continuous-Improvement.aspx
[9]
Frases de este tenor marcan la tendencia antropocéntrica que diferencia al
toyotismo del fordismo..
[10]
Osborne, David y Ted Gaebler (1994) La reinvención del gobierno.
La influencia del espíritu empresarial; Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica.
(1era edición)
[11]
Coriat, Benjamín (1992) Pensar al revés. Siglo XXI, México.
[12] Es comprensible que este sistema se haya
podido implantar en el Japón de la posguerra, no solamente por razones
culturales (el peso del kunshu-kashi,
la relación monarca-súbdito) sino porque los intentos de unificación sindical y
la creación de sindicatos por rama de actividad fueron aplastados por los
gobiernos conservadores y la ocupación estadounidense. La solidaridad de grupo,
basada en el paternalismo familiar del kunshu-kashi,
se contrapone así a la solidaridad de clase.
[13]
Abraham Maslow fue el psicólogo estadounidense cuya “escala de necesidades” y
su teoría de la autoactualización es empleada como patrón de motivación.
[14]
Un diagrama de Gantt es un gráfico de barras convencional, desarrollado por Henry Gantt
hace cien años, muy manido para ilustrar el desarrollo de un proyecto, desde el
comienzo al final de las acciones previstas. El diagrama representa la
desagregación de la estructura del trabajo necesario y en algunos casos la
prelación entre las distintas actividades que se llevarán a cabo.
[15] Trist, Eric (1981) The Evolution of
Socio-Technical Systems. Ontario Quality
of Working Life Centre, Ontario, Canadá. Asequible en: http://www.sociotech.net/wiki/images/9/94/Evolution_of_socio_technical_systems.pdf
