Participación de baja intensidad

MODAS GERENCIALES DE PACOTILLA

Como aumentar la productividad y rebajar salarios mediante la promoción de una “participación de baja intensidad” entre los trabajadores.

Lic. Fernando Britos V.

El retorno de los brujos - Periódicamente ciertas técnicas gerenciales presentan brotes recurrentes. Entonces se empieza a promover – últimamente en organismos públicos – una serie de propuestas que, en términos generales, responden a las recomendadas por el “toyotismo”[1] y especialmente al llamado “sistema híbrido”[2] con su especial énfasis en los círculos de calidad y los grupos de análisis, el trabajo grupal, la innovación permanente y la promoción de ideas por parte de los trabajadores.

Según Ortega Olivares (2010) el desarrollo histórico de estos métodos responde a la caída de la productividad en los sistemas fordistas (tayloristas) que ha requerido el desarrollo de formas de producción antropocéntricas. Esto requiere un involucramiento de los trabajadores con la calidad y la productividad para que asuman las particularidades del “nuevo modelo” y a fines del siglo pasado se manifestó como una “moda gerencial”[3] especialmente en las empresas de servicios.

Las modas gerenciales presentan una serie de características comunes que permiten identificarlas. Por lo general recurren a una jerga o a términos típicos (en este caso “facilitadores” y “generadores de ideas”, por ejemplo, en un sentido algo distinto a términos que tienen una tradición algo más extensa (por ejemplo es el caso de los “facilitators” en el campo de la educación y en los países anglosajones). Asimismo las modas gerenciales incluyen invariablemente consultores o especialistas externos que inician el proceso y acompañan su implementación.

Las propuestas de moda suelen incluir modificaciones en las denominaciones de los cargos o la creación de “estructuras novedosas” que suplementan, complementan o sustituyen a las existentes, tanto en sentido vertical como horizontal y transversal.

Invariablemente las modas gerenciales van acompañadas por términos grandilocuentes, frases complejas y promesas o exhibición de resultados positivos, nuevos indicadores, nuevas perspectivas, nuevos paradigmas y objetivos del tipo de los que concitan adhesión unánime y poca crítica porque, efectivamente, se alimentan de la preocupación compartida por resolver problemas reales y la necesidad de reformar los sistemas de organización del trabajo vigentes.

Otra característica que sirve para reconocer una moda gerencial sospechosa es la modalidad de “la última bala” con que se intenta implantarla. El esquema es sencillo y muy reiterado. Primero un diagnóstico catastrofista (desarrollar el síndrome de “fortaleza asediada”): los sistemas actuales están en crisis o agotados y la propuesta es la última oportunidad para salvarse. En segundo lugar, una campaña para obtener aliados y neutralizar las críticas que se desarrolla  en forma cupular y discreta (imponer, a golpes de gobernanza, la medida impidiendo que las objeciones y alternativas puedan ser consideradas democráticamente; obteniendo la colaboración de “sindicatos de empresa” aliados con la patronal; diluyendo las circunscripciones únicas; promoviendo seminarios, talleres y campañas de difusión). Eventualmente se recurre a campañas públicas con actividades de tipo académico, opiniones de autoproclamados expertos, publicaciones y apoyo por parte de los grandes medios de comunicación.

La moda gerencial [4] de la calidad total encaja precisamente con uno de los procedimientos que desde su origen forman parte del “toyotismo” y de sus híbridos: el kaizén [5]. Este término japonés puede ser traducido como “mejora continua” y tiene una relación directa con un gancho que se introduce en el título de las propuestas donde figuran las palabras protagonismo, participación de los trabajadores, bien común o similares.  

El kaizén es uno de los dos pilares de la “Administración Esbelta” [6] (el otro es “la actitud respetuosa”) y se basa en la promoción de ideas por parte de los empleados para mejorar el servicio (iniciativas que idealmente son pequeñas, de bajo costo y escaso riesgo pero que se promueven como de gran beneficio para los usuarios)[7].

Los híbridos occidentales han tomado el kaizén con entusiasmo. Veamos como explica su aplicación uno de sus impulsores en el campo de la atención de la salud (Graban 2012)[8] : “A diferencia de los lentos y burocráticos sistemas de sugerencias, el kaizén funciona porque los líderes se comprometen y colaboran con sus empleados, haciendo que los cambios se produzcan rápidamente y en una forma científica”.

El kaizén requiere líderes gerenciales, comunicadores habilidosos, proactivos, abiertos al cambio, creativos y orientados a resultados. Quien reúna esos rasgos es un verdadero líder del equipo independientemente de su experiencia y trayectoria. El ya citado Graban (2012) da siete claves (tips) para practicar el kaizén: “Los principios del kaizén no son complicados pero las organizaciones requieren disciplina y liderazgo para  crear una cultura significativa y duradera de mejora continua. ¿Cuáles son algunas de las cosas que los líderes pueden hacer, ya sea que se trate de gerentes que están en la línea del frente como los gerentes generales? Las claves generales son las mismas: 1) demostrar que se cree en el poder del kaizén (….) (advierte que los líderes deben creer que sus empleados son capaces de tener ideas idóneas para mejorar la atención y reducir costos); 2) participar en el kaizén (los líderes también tienen que introducir pequeñas mejoras en su trabajo) 3) pedir en forma insistente y continuada a sus colaboradores que hagan cambios; 4) dicen que en Toyota el primer objetivo del kaizén es el desarrollo de las personas (compromiso con la mejora continua, ahorro de recursos, trabajo extra sin paga, etc.); 5) reconocer y recompensar al equipo por el kaizén (uso de carteleras elogiando a los innovadores, de este modo “los costosos bonos en dinero y las recompensas no son necesarios”); 6) compartir y extender el kaizén (los líderes más exitosos dedican una parte de cada reunión con sus colaboradores a hacer reconocimientos y compartir ideas innovadoras); 7) vender los beneficios del kaizén (aumento de la productividad, rebaja de costos, demostración de respeto por los compañeros al “empoderarlos” para que “hagan la diferencia”, etc. ) Todos estos beneficios hacen que la organización se fortalezca financieramente y esto significa más seguridad en el empleo).

El kaizén es una forma de involucrar a los trabajadores, generando una ilusión de participación. En todo caso es una participación acotada y estrictamente instrumentada de arriba abajo por los gerentes para generar “una cultura de generación permanente de ideas” [9]. La “participación de baja intensidad” ha sido recogida en numerosos híbridos que se refieren a la administración y a los servicios públicos. El principio fundamental de esta “generación de ideas” es que la misma no tiene nada que ver con los procesos de decisión. Para las decisiones se aplica el principio enunciado por Osborne y Gaebler (1994)[10]: separar el timón de los remos. Los remeros deben producir ideas pero a lo sumo acerca de cómo remar más y mejor; nada de opinar sobre el rumbo, ese es un tema de gerentes emprendedores que empuñan firmemente el timón de la nave.

El nuevo toyotismo - En las plantas de fabricación de autos del sistema Toyota se introdujeron ciertos principios para el incremento de la productividad y para el control de los trabajadores. Para empezar, el control de calidad no tiene lugar al final de la producción; cada trabajador es responsable de medir y registrar los insumos que recibe y  de controlar su propia producción antes de entregarla a otro compañero, como forma de garantizar la calidad total. Los problemas técnicos se discuten en pequeños grupos, los círculos de calidad total o grupos de análisis, que proponen ideas y soluciones que los jefes superiores deberán tomar en cuenta.

Las antiguas cadenas de montaje (circuitos rígidos de producción) se transformaron en conjuntos versátiles que se acomodan a las necesidades productivas como forma de corregir desequilibrios (sobreproducción, capacidad ociosa, etc.) y aumentar la productividad. Esto tiende a la sustitución de operarios “taylorizados” (que se concentran en una única función) por trabajadores polifuncionales. Esto también repercute sobre las condiciones contractuales de los trabajadores que tienden a diferenciarse mediante la vinculación entre la remuneración (o parte de ella) y la productividad (Coriat, 1992)[11] mediante el pago de bonos individuales, grupales y por empresa. De este modo se aumentan las diferencias entre las personas, entre las distintas secciones y departamentos y entre las empresas y se rompe la solidaridad entre los trabajadores en un sentido más amplio.[12]

Como el sistema Toyota exige que cada operario supervise su propio trabajo, la mayoría del personal intermedio tiende a desaparecer y las direcciones de campo son despojadas de su posibilidad de incidir pues los grupos comprometidos con el esquema de control de calidad se encargan de presionar a los trabajadores para cumplir las metas productivas ante el temor de ver reducidos sus ingresos.

En los países europeos y aún en América del Norte - con mayor tradición de grandes centrales sindicales y fuertes gremios por rama productiva - el toyotismo enfrentó mayores resistencias e incomprensión por parte de los dirigentes empresariales. Cuando eso sucede los híbridos no presionan tanto para establecer diferencias salariales en relación con la productividad sino que apelan a procedimientos de diferenciación simbólica y cultural que implica la aplicación de privilegios no monetarios para debilitar la solidaridad entre trabajadores.

El sistema de los círculos de calidad u otros sistemas similares, basados en grupos o estructuras para la promoción de mejora continua, generación de ideas y nuevos liderazgos, no son en realidad sistemas de control de la calidad (a pesar de su nombre o intenciones declaradas) sino sistemas de control de los trabajadores. Los círculos de calidad y el kaizén son complementos ideales para los sistemas informáticos de control de la gestión. Estos últimos permiten a las gerencias seguir de cerca la erogación de cada área funcional, de cada grupo y de cada operario. Por eso el toyotismo y sus híbridos occidentales han sido y son sistemas unidireccionales de control que incrementan el dominio del capital sobre el trabajo.

En sentido informal los “facilitadores”, los “innovadores” y los “generadores de ideas” suelen existir en cualquier organización del trabajo con exigencias y responsabilidades bien establecidas. Las estructuras que se presentan como novedosas suelen resultar fuertemente burocratizadas. El toyotismo no busca ideas acerca de para donde debe girarse el timón o acerca del rumbo que se debe tomar. Eso ya está establecido por la corporación. De lo que se trata es de aumentar la productividad sin mejorar la distribución del ingreso, o mejor dicho: aumentar la productividad y ahorrar recursos materiales y financieros, es decir salariales. Para ello designará a sus personas de confianza sin ningún tipo de competencia, control o prueba de suficiencia. La gerencia designa a sus piezas.

Los requisitos, consignas o “perfiles” para los nuevos cargos que se encargarán del kaizén son bien elocuentes, en tanto son las condiciones que razonablemente se reclamarían para un mando medio o nivel de conducción en cualquier organización. Las frases hechas más conocidas son: “ser parte de la empresa” (sin importar sus antecedentes o experiencia); “tener capacidad de relacionamiento y comunicación y habilidades para el trabajo en equipo”; “demostrar apertura al cambio y proactividad” (dentro de la concepción gerencial de la motivación)[13] ; “presentar orientación a resultados” (que en la jerga gerencial equivale a capacidad para trabajar a destajo), “creatividad” y “condiciones para liderar un equipo”. Sin embargo, estas características, típicas de los manuales en boga, no solamente son relativamente vagas y machaconas sino que no dicen quien va a evaluar semejantes rasgos y con qué herramientas lo hará. Todo lo demás suele responder a las clásicas presentaciones gerenciales: mucho diagrama de Gantt[14] y escasa sustancia.

Preocupaciones legítimas, caminos divergentes - La creación de estructuras organizativas para el kaizén parte de la suposición inconfesable de que las existentes son inmodificables y renuentes a adaptarse a los requerimientos del toyotismo y sus híbridos. Por lo tanto deben relegarse como “resistentes al cambio” o lo que es lo mismo como integradas, mayoritariamente, por “obstaculizadores” y “carentes de ideas”.

El toyotismo y sus híbridos ni siquiera llegan a las propuestas del “sistema socio-técnico” y en cambio procuran soslayarlas. Ortega (2005) refiere lo planteado por Eric L. Trist y Einar Thorsrud quienes, en 1962, ante una demanda de control obrero que impulsaba el ala izquierda del sindicalismo noruego, descubrieron que “ni siquiera con la integración de representantes de los trabajadores en la dirección de las empresas estatales, se había podido eliminar la alienación y el tedio de los trabajadores…”. Entonces propusieron los seis principios de la Democracia Industrial que se incorporarían a las leyes noruegas en 1976[15], a saber: variedad del trabajo, oportunidad de aprender que debe tener el trabajador; poder o capacidad de decisión del trabajador sobre su propio trabajo; reconocimiento social y futuro previsible y deseable.

Los sistemas antropocéntricos no se han agotado y un sistema socio-cultural y tecnológico, de alcances más vastos que el socio-técnico, puede dar mejores respuestas a los problemas propios de la organización y del drama del trabajo, a la desalienación de los trabajadores, a la superación de la productividad, a la equidad y a la felicidad a través de la actividad que nos hace humanos, tal como lo entienden la psicología, la sociología y la antropología contemporáneas pero algo de eso será materia de otro artículo en un futuro próximo.

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[1] Ortega Olivares, M. (2010) Análisis de la producción antropocéntrica en una empresa telefónica. En: Maguaré, Nº24, 2010, pp. 265-294. Universidad Nacional de Colombia, Bogotá.

[2] Ortega Olivares, Mario (2005) El toyotismo y sus híbridos; Universidad Autónoma Metropolitana-Xochimilco, México (asequible en www.izt.uam.mx/amet/congresoqueretaro/.../11_toyotismo.doc).

[3] Las modas gerenciales (management fads) han sido bien estudiadas y existe una bibliografía disponible, sobre todo en inglés que puede convocarse mediante dichas palabras clave.

[4] Para no citar sino algunas de estas modas, relativamente desvanecidas (lo que no niega su carácter recurrente) mencionemos: Administración por Objetivos; Teoría Z, Calidad Total; Reingeniería, Empoderamiento; Retroalimentación de 360º; Sistema Deming; Administración del Conocimiento, Seis Sigmas; ISO 9000; Círculos de Calidad; Administración por Competencias.

[5] El toyotismo, impulsado originalmente en Japón por el ingeniero Taiichi Ohno, comprende un conjunto importante de técnicas que en general se basan en la necesidad de incrementar la productividad, reducir el tiempo y ahorrar recursos, aumentando el involucramiento de los trabajadores (aprovechando el verticalismo y paternalismo de la cultura conservadora nipona), rebajando en lo posible los salarios (a cambio de la promesa de un trabajo de por vida), acentuando la polifuncionalidad (al contrario del taylorismo cuyo ideal es “un trabajador, una tarea”). Todo esto requiere sumisos “sindicatos de la casa” (en oposición a los sindicatos por rama y a las centrales de trabajadores) capaces de aceptar la llamada “administración esbelta” (el “achique”), la producción “justo a tiempo”, los “círculos de calidad”, el “kaizén” y otros rasgos que, en mayor o menor medida han producido, por hibridación, modas gerenciales.

[6] La Administración Esbelta (Lean Management) es uno de los principios del sistema Toyota. La disminución del número de trabajadores y la “racionalización” o simplificación de las organizaciones (“el achique”) son parte de la Administración Esbelta pero también incluye el concepto de agilidad y oportunidad conocido como de producción y funcionamiento Justo a Tiempo (JIT, sigla por los términos en inglés).

[7] Otra de las características del toyotismo es que hace de cada trabajador un usuario o cliente en relación con sus compañeros. Cada operario recibe un producto o una tarea de un compañero, le incorpora su trabajo y lo pasa a otro; en esa relación el grupo opera como una serie articulada de clientes/efectores.

[8] Graban, Mark (2012) “Kaizen encourages low-impact improvements that can have a big payoff for healthcare providers”, en Instituting a Culture of Continuous Improvement.  Se accedió el 20/9/2012 en http://www.leanblog.org/ y http://healthcare-executive-insight.advanceweb.com/Features/Articles/Instituting-a-Culture-of-Continuous-Improvement.aspx

[9] Frases de este tenor marcan la tendencia antropocéntrica que diferencia al toyotismo del fordismo..

[10] Osborne, David y Ted Gaebler (1994) La reinvención del gobierno. La influencia del espíritu empresarial; Barcelona, Ediciones Paidós Ibérica. (1era edición)

[11] Coriat, Benjamín (1992) Pensar al revés. Siglo XXI, México.

[12]  Es comprensible que este sistema se haya podido implantar en el Japón de la posguerra, no solamente por razones culturales (el peso del kunshu-kashi, la relación monarca-súbdito) sino porque los intentos de unificación sindical y la creación de sindicatos por rama de actividad fueron aplastados por los gobiernos conservadores y la ocupación estadounidense. La solidaridad de grupo, basada en el paternalismo familiar del kunshu-kashi, se contrapone así a la solidaridad de clase.

[13] Abraham Maslow fue el psicólogo estadounidense cuya “escala de necesidades” y su teoría de la autoactualización es empleada como patrón de motivación.

[14] Un diagrama de Gantt es un gráfico de barras convencional, desarrollado por Henry Gantt hace cien años, muy manido para ilustrar el desarrollo de un proyecto, desde el comienzo al final de las acciones previstas. El diagrama representa la desagregación de la estructura del trabajo necesario y en algunos casos la prelación entre las distintas actividades que se llevarán a cabo.

[15] Trist, Eric (1981) The Evolution of Socio-Technical Systems.  Ontario Quality of Working Life Centre, Ontario, Canadá. Asequible en: http://www.sociotech.net/wiki/images/9/94/Evolution_of_socio_technical_systems.pdf