FICHA DE LECTURA

MARIE-FRANCE HIRIGOYEN - FICHA DE LECTURA

BIOGRAFÍA, CONTENIDO, COMENTARIOS Y RESEÑAS

Por Fernando Britos V.

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Hirigoyen, Marie-France (2001)

EL ACOSO MORAL EN EL TRABAJO: DISTINGUIR LO VERDADERO DE LO FALSO.

Editorial Paidós Contextos, Buenos Aires (1era edición)

Clasificación

 159.923    331.44

  HIR           HIR

(deficiente traducción de Núria Pujol i Valls)

ISBN 950-12-6967-1 (304 p.; 24 x 16 cms.)

Título de la edición original: Malaise dans le travail, Syros, París, 2000.

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PREÁMBULO

Sin lugar a dudas esta es una obra que causó un impacto importante, a nivel mundial, aunque no en nuestro medio. Trece años después del primer libro de Hirigoyen sobre acoso moral en el trabajo y diez años después de la publicación en español que ahora reseñamos, sus concepciones son poco conocidas y su obra poco citada. Es cierto que su enfoque es predominantemente psicológico y psiquiátrico pero Hirigoyen, como otros compatriotas suyos tales como Christophe Dejours, Dominque Dessors (lamentablemente desaparecida) y Michel Gollac han hecho aportes decisivos al enfoque multidisciplinario de temas acuciantes en el mundo del trabajo y de los fenómenos de violencia que cotidianamente se desvelan.

En particular, en la Universidad de la República se multiplican los efectos nocivos de una concepción, aparentemente informe, respecto a la organización del trabajo y de carencias de vieja data que la mera retórica bienintencionada es incapaz de remediar. Esto se traduce, entre otras cosas en fenómenos frecuentes de acoso moral que se suman al estrés creciente, a la falta de reconocimiento, al menosprecio, al miedo y la exclusión que sufren muchos funcionarios no docentes de la Universidad.

De este modo nos ha parecido importante comenzar una serie de publicaciones con esta ficha de lectura. Después seguirán aportes de otros autores y repertorios de casos que efectivamente se han registrado en nuestro país y especialmente en la Universidad de la República, así como propuestas para el trabajo de prevención y la alerta que nos requiere a todos el sufrimiento en el trabajo.

Independientemente del medio por el que este texto llegue a sus manos, los comentarios pueden formularse en el blog “Ética y psicopatología del trabajo” al que se accede mediante http://fernandobritosv.blogspot.com/  y en el mismo se encuentran vínculos y artículos centrados en la temática del mundo del trabajo.

Lic. Fernando Britos V. (octubre de 2011),

Nota: las citas textuales figuran en cursiva. Se ha seguido el índice del libro y todos los títulos le corresponden.

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Marie-France Hirigoyen

(de Wikipedia y de la página web de la autora)

La Dra. Marie-France Hirigoyen (n. 1949, Francia) es una psiquiatra, psicoanalista y psicoterapeuta especializada en mobbing, una forma de bullying. Estudió en Burdeos donde obtuvo el título de doctora en medicina (1978) e hizo la especialización en psiquiatría. Hace ejercicio liberal de su profesión.

Su interés en  el estrés la condujo, a mediados de los 80, a la victimología, una rama de la criminología (diplomada en la Universidad de Washington en 1994 y en 1995 en la Universidad René Descartes <París V>). Después centró su atención en el estrés del lugar de trabajo generado por el acoso. En 1998 con su primer libro Le harcèlement moral, la violence perverse au quotidien, acuñó el término acoso moral. Aunque el sueco Heinz Leymann la ha precedido en los estudios sobre el acoso, se la considera, junto con éste como una de las pioneras en la materia. Participó en el grupo de reflexión sobre el proyecto de ley presentado el 14 de diciembre de 1999 por el grupo comunista a la Asamblea Nacional Francesa, que finalmente se votó en enero del 2001, como enmienda que introdujo la noción de acoso moral en el Código del Trabajo.

Ha sido consultada para la elaboración de leyes en Bélgica y Québec e intervenido regularmente ante organismos europeos (Parlamento Europeo, Consejo de Europa, Comisión Europea) sobre el tema del acoso moral y sexual. Es miembro del IABH Asociación Internacional sobre Bullying y Acoso en el lugar de trabajo) que reúne a los investigadores que se dedican al acoso moral y que organiza congresos bianuales en Europa y Canadá. También integra el Consejo Científico del Instituto de Acompañamiento Post-Traumático y de Recursos, una asociación que se dedica al apoyo psicológico en empresas junto con VTE (Violence, travail, environnement), creada por Michel Debout para enfrentar los riesgos psicosociales. Integra el Consejo de perfeccionamiento de la Maestría en Ética de la Empresa, recientemente creada en la Universidad René Descartes de París.

En su segundo libro (2001, El acoso moral en el trabajo: distinguir lo verdadero de lo falso) afina su análisis y hace precisiones sobre la noción de acoso moral para evitar que el término sea utilizado en forma abusiva y que su verdadero sentido resulte desvirtuado.

Últimos libros publicados (en francés)

• Femmes sous emprise, les ressorts de la violence dans le couple. Oh édition, Paris, 2005. puis aux éditions Pocket.
• Les nouvelles solitudes. La découverte, Paris, 2007

Vínculos que la autora difunde para saber más sobre acoso moral en el trabajo:

• www.atousante.com
  
• http://www.psychologies.com/Moi/Travail/Stress/Articles-et-Dossiers/Comment-dejouer-la-violence-morale?
  
• http://www.education.gouv.fr/bo/2007/10/MENH0700398C.htm
  
• http://vosdroits.service-public.fr/F2354.xhtml
  
• http://www.inrs.fr/inrs-pub/inrs01.nsf/IntranetObject-accesParReference/Dossier%20Harc%C3%A8lement%20moral/$File/Visu.html
  
• http://www.jidv.com/njidv/
  
• http://www.justice.gouv.fr/justice-penale-11330/un-nouveau-delit-de-harcelement-moral-dans-le-couple-20331.html

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RESEÑAS PERIODÍSTICAS

13 Mars 2001 : Libération

Harcelé ou Stressé?, par N.C.

Acosado o estresado – Después del éxito en librerías de su obra Acoso moral: la violencia perversa en lo cotidiano, aparecido en 1998 y que vendió 390.000 ejemplares, la psiquiatra Marie-France Hirigoyen ha vuelto a empuñar la pluma para brindarnos, esta semana, Malestar en el trabajo, una segunda obra que opera como prolongación de la primera.

En dos años, la cuestión del acoso moral ha movilizado a asalariados, médicos e inspectores de trabajo, asociaciones, sindicalistas, psicólogos, abogados y también parlamentarios dado que un proyecto de ley ha sido votado el 11 de enero. Un gran despliegue, útil pero excesivo. “Todas las personas que se dicen acosadas no lo son forzosamente”, escribió Marie-France Hirigoyen que trata, en el preámbulo, de dsitinguir lo verdadero de lo falso. “Acosar es someter, sin descanso, a pequeños ataques repetidos”. El acto procede de una real intención nociva que se inscribe en el tiempo. Sin embargo, todos los jefes de servicio no son perversos, frustrados, celosos, violentos, y no pasan lo esencial de sus horas de oficina, a través de los años, tratando de destruir a la o las personas que juzgan indeseables.

Pero el término acoso moral sonaba bien y por lo tanto se lo ha aplicado a todos los casos. Acomodado, en efecto, para un paranoico – y serían muchos en las empresas en sufrir de un sentimiento de persecución – decirse acosado. Intentando tratar a su jefe de servicio caracterial de acosador. “El comportamiento tiránico de ciertos dirigentes que hacen sufrir una presión terrible a su entorno, son violentos, despreciativos, insultantes pero eso no es acoso” precisa la psiquiatra. Desde que todo el mundo recibe ese trato es desagradable pero netamente menos grave que cuando el ataque está dirigido hacia un solo asalariado y raramente perceptible a golpe de vista. El acoso se alimenta de lo no dicho pero no de conflictos y de gritos. También se alimenta del estrés y también allí Marie-France Hirigoyen se rectifica: “en el estrés, contrariamente al acoso, no hay intenciones malévolas, el estresado sufre una presión, se le demanda siempre más, pero con el objeto de aumentar su productividad y no para desembarazarse de él”.

A partir de cientos de cartas que llegaron a su consultorio, desarrolló una encuesta y un retrato-robot de la víctima del acoso moral. A menudo de edad (el 62% tiene más de 45 años), mayoritariamente femenino (el 70%) acosada por un hombre que en el 58% de los casos es su superior jerárquico. Lo más impactante de esta encuesta es sin duda la duración del acoso: en promedio dura un poco más de tres años, interrumpidos por suspensiones del trabajo para el 74% de las víctimas. En el 36% de los casos, el acosado termina por alejarse, en el 30% desarrolla una larga enfermedad, “el 66% de las personas acosadas son efectivamente excluidas del mundo del trabajo por lo menso en forma temporaria”, anota Marie-France Hirigoyen, que consagra los últimos capítulos de su libro a los medios para luchar contra el acoso y a lo que habría que hacer para prevenir y no solamente para curar este mal de las oficinas.

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CONTENIDO DEL LIBRO

Introducción …. 11

“Ignorado en Francia hasta la aparición de mi libro anterior, el acoso moral en el trabajo se ha convertido en los dos últimos años en una preocupación social aguda”.

Primera parte

EL ACOSO MORAL EN EL MUNDO DEL TRABAJO

Definiciones…. 17

“… según el diccionario, acosar es ‘someter sin reposo a pequeños ataques repetidos’. Está claro que se trata de un acto concebible únicamente si se da de modo duradero”. (RAE: perseguir, sin darle tregua ni reposo, a un animal o a una persona).

“No se puede estudiar dicho fenómeno (el acoso moral) sin tener en cuenta la perspectiva ética o moral, ya que uno de los denominadores comunes entre las víctimas del acoso moral es el sentimiento de haber sido maltratadas, despreciadas, humilladas, rechazadas”.

Hirigoyen toma distancia de la definición de Georges Hage (grupo comunista) que presentó un proyecto de ley a la Asamblea Nacional francesa el 14/12/1999. Da su propia definición “el acoso moral en el trabajo se define como toda conducta abusiva (gesto, palabra, comportamiento, actitud…)que atenta, por su repetición o sistematización, contra la dignidad o la integridad psíquica o física de una persona, poniendo en peligro su empleo o degradando el ambiente de trabajo” (en cursiva en el original).

1.    Lo que no es acoso … 21

“No todas las personas que dicen sentirse acosadas lo están necesariamente. También hay que estar atento a eso. Es el precio que hay que pagar para poder emprender una prevención realmente eficaz”. (distinguir el acoso moral del estrés o presión del trabajo, del conflicto abierto o de la desavenencia).

                                  

El estrés… 21

“En su libro Mobbing, Heinz Leymann nos recuerda que el estrés, ante todo, es un estado biológico y que las situaciones sociales y sociopsicológicas generan estrés… si nos atenemos a la definición de Hans Selye, inventor del concepto, el estrés está constituido a la vez por un agente estresante y por la reacción del organismo sometido a la acción de dicho agente estresante. Con todo, en el lenguaje corriente, comprendemos por estrés las sobrecargas y las malas condiciones de trabajo… Pues bien, el acoso moral es mucho más que estrés por más que pase por una etapa de estrés”. “El estrés  sólo es destructivo si es excesivo, el acoso es destructivo por su propia naturaleza”. (…) “Ciertamente, el estrés profesional, generado por presiones e invasiones múltiples y repetitivas, puede desgastar a una persona e incluso conducirla hasta un burn out, es decir una ‘depresión por agotamiento’”.

Hirigoyen basa la diferencia entre acoso profesional y acoso moral en que, en este último hay “humillación y falta de respeto”.

Las virtudes del conflicto … 25

Leymann considera que el mobbing es resultado de un conflicto profesional mal resuelto. Hirigoyen estima que, “si hay acoso moral, es precisamente porque no se ha conseguido establecer un conflicto” donde los reproches se manifiestan mientras que en el acoso se oculta lo no verbalizado.

Justo elogio del conflicto: “ por más que las situaciones de conflicto son onerosas y dolorosas para una empresa, todo el mundo se pone de acuerdo a la hora de reconocer su utilidad. En su origen subyace una necesidad de cambios: debe destruirse un antiguo sistema de funcionamiento para reconstruir otro. Un conflicto es una fuente de renovación y reorganización que obliga a cuestionarse y a funcionar según formas nuevas. Permite movilizar las energías y unir a las personas, modificar las alianzas, expresar las complejidades y, sobre todo, aporta un poco de animación y de novedad a contextos profesionales demasiado rutinarios” (p.25).

“A pesar de las posibilidades de cambio que aportan, los conflictos tienen mala reputación en las empresas. Estas últimas le tienen aprensión a la agitación social que puede perjudicar su imagen corporativa y se inclinan por permitir la creación de una comunicación perversa con las manipulaciones que eso engendra. Hay que dar la impresión de que todo va bien. Evitan los auténticos debates y los intercambios directos por miedo a que aparezca un desacuerdo demasiado evidente. Es imposible discutir sanamente o nombrar lo que no funciona”.

Los conflictos se extienden y se degeneran porque se nos ha enseñado a temerlos y evitarlos (ver “Sonríe o muere: la trampa del pensamiento positivo” B. Ehrenreich). Se antepone la ‘comunicación’ aunque se trate de un falso diálogo, a fin de evitar la violencia real o supuesta que se teme no poder manejar. No se definen posiciones, se las elude mediante una pseudoaceptación lo que no quiere decir que no se esté dispuesto a imponer los puntos de vista en forma insidiosa.

“La famosa gestión del conflicto practicada en ocasiones en las empresas no soluciona nada y además enmascara situaciones (¡qué a veces son explosivas!) con procedimientos de evitación…”. Se trata de hacer solubles a los conflictos. Ahí aparece el ‘consenso blando’ (Six, J.F.(1995), Dynamique de la médiation; Desclée de Brouwer, París- Dinámica de la mediación, Paidós, Barcelona, 1997).

“En algunas grandes empresas no pueden establecerse verdaderos conflictos reguladores por la simple razón de que no hay un auténtico interlocutor. Las personas que podrían intervenir no están en los mismos locales, sino ‘en alguna parte en la sede central’, y no saben lo que ocurre en el día a día de los centros de producción. La rabia, la frustración que se acumulan entonces se reflejan en pequeños conflictos entre las personas o bien provocan que éstas sufran en silencio y caigan enfermas”. (…)

(…) Por lo demás, ya no se habla de conflicto, que implica a dos interlocutores en pie de igualdad, sino de crisis: crisis de ejecutivos, crisis de funcionarios, etc., lo que da a entender que un grupo profesional plantea algún problema. Se han creado instancias de gestión de crisis….”

En el acoso moral no se establece una relación simétrica como en el conflicto.

El maltrato de la dirección… 28

“Lo que doy en llamar maltrato de la dirección es la conducta tiránica de ciertos dirigentes caracteriales que someten a sus asalariados a una presión terrible o les tratan con violencia, lanzándoles invectivas e insultándoles, negándoles todo trato de respeto”.

Las agresiones esporádicas… 30

El acoso moral se caracteriza por la repetición. “Una sola agresión verbal, a menos que vaya precedida de múltiples pequeñas agresiones, es un acto de violencia pero no acoso moral, mientras que los reproches reiterados si lo son, máxime si van acompañados de otras acciones  destinadas a descalificar a esa persona”.

Otras formas de violencia … 32

La violencia externa no es acoso moral, lo que sucede es que las conductas de determinados clientes se le parecen.

La violencia física no constituye de por si acoso.

Las malas condiciones de trabajo … 33

Para distinguir el acoso moral de las malas condiciones de trabajo es clave la noción de intencionalidad. Es decir que en el acoso existe la intención de hacer daño a alguien, no es simple omisión, descuido o menosprecio de las condiciones de trabajo.

Las coacciones profesionales … 34

“El acoso moral es un abuso y no debe confundirse  con las decisiones legítimas que se desprenden de la organización del trabajo, tales como los cambios o traslados de puesto, siempre que sean conformes al contrato de trabajo. Asimismo, las críticas constructivas y las evaluaciones relativas al trabajo realizado, a condición de que sean explícitas y que no estén al servicio de un intento de represalia, no constituyen acoso. Lo cierto es que todo trabajo presenta cierto grado de coacción y de dependencia”.

“(…) la diferencia entre la presión legítima de un superior jerárquico para hacer trabajar a sus empleados y una conducta abusiva no siempre es evidente. Respondo a ello que el personal directivo debe aprender a trasmitir sus mensajes de un modo respetuoso y teniendo en cuenta la personalidad de los asalariados”.

2.    Lo que es acoso moral … 37

¿Cómo se llega a acosar a otro?... 37

-      El rechazo de la alteridad (rechazo de lo diferente).

-      La envidia, los celos y la rivalidad

“La envidia es un sentimiento natural que surge inevitablemente cuando dos personas son susceptibles de compararse entre si o de estar en posición de rivalidad. Puede acusar estragos considerables volviendo destructivos a los individuos, pero es un concepto ignorado por las ciencias sociales, que proceden como si este sentimiento no existiera. Es cierto que no es un sentimiento fácil de confesar.(…) Dado que no podemos decírnoslo, actuamos e intentamos romper al otro con el fin de rebajarle. Detractando, reducimos la distancia que nos separa entre nosotros mismos y lo que imaginamos de los demás”. “La envidia no es proporcional al valor de la cosa envidiada, sino que se suele concentrar a menudo en pequeñas naderías irrisorias”.

“La rivalidad de las personas se da gracias a la desaparición de los equipos y colectivos. Bajo el pretexto de que una cierta competencia es estimulante y asimismo con el objetivo de romper alianzas, el actual sistema de dirección de empresas tiende a espolonear (sic) a unos contra otros. Por ejemplo, valoran los títulos, pero desprecian a los empleados”.

Cuando a los jóvenes docentes y profesionales se les inculca, durante sus estudios y formación, la idea que son los mejores, se les insufla un sentimiento de superioridad que bloquea la comunicación con otros funcionarios. “Como se consideran miembros de un mundo aparte, eso les induce a pensar que tienen todos los derechos. Dado que forman parte de una élite de la nación, sólo pueden comunicarse con la élite. ¡Eso reduce considerablemente los contactos!. Pierden la curiosidad por intercambiar opiniones con los demás porque piensan a priori que no les van a aportar nada. Para que haya diálogo se precisa una relación entre dos personas que se consideren equiparadas en importancia en el plano humano, por más que estén en distinto nivel jerárquico. El progreso se logra con el diálogo entre personas que tienen puntos de vista distintos”.

“Con los nuevos métodos de dirección de empresas el miedo se ha convertido en un componente importante del trabajo”.

-      Lo inconfesable: “En toda empresa, junto a reglas explícitas existen reglas implícitas propias de la organización. Escarnecer esas reglas significa colocarse al margen del grupo. Un equipo puede ocultar una disfunción un abandono que consiste en tolerar, por miedo al conflicto, las pequeñas negligencias de cada uno. Mientras no se dice, no existe. El que ose decir lo que no funciona o simplemente abra los ojos será marginado del grupo”. (importancia de “nombrar” lo que no funciona).

¿Cómo herir al otro?... 48

-      El aislamiento

-      El trabajo como pretexto para el ataque personal (se exige pero no se dan los medios para poder cumplir).

-      El territorio de lo íntimo (Schopenhauer – El arte de tener razón).

-      La pérdida de sentido (trabajar la culpa; la autoinculpación)

¿Qué tiene eso de perverso? … 57

-      La intencionalidad (lo que hiere es la mala intención) consciente o inconsciente (obediencia debida).

-      Mala educación (si se pide disculpa no se puede hablar de acoso porque se reconoce el error).

-      Manipular para adquirir poder: “Ya no se escucha al otro mostrando interés por lo que tiene que decir, sino preguntándose por donde hay que empujarle para que se derrumbe. Naturalmente eso comporta una desconfianza generalizada y funcionamientos idénticos a la recíproca, así como el bloqueo de la creatividad”.

3.    Las tergiversaciones de la palabra… 63

Las posturas victimistas… 63

“Hay que tener en cuenta el hecho que determinadas personas pueden quejarse desde una postura de víctimas. En esos casos, no pretenden hallar una salida a su difícil situación, ya que esta les proporciona una identidad y motivos para quejarse. Esa postura de víctima ha dado un sentido a su malvivir y, para mantener esa existencia, habrá que perseguir sin fin a su agresor con el fin de obtener una reparación que resultará ser siempre insuficiente. A veces llegan a mi consulta víctimas triunfantes que no vienen a verme para ponerse en cuestión  y encontrar una solución a lo que les ocurre, sino para obtener un certificado médico que les permita vengarse de una situación que ellas consideran injusta. Algunas arreglan así las cuentas personales o hallan una ocasión para obtener ventajas materiales. En ocasiones, la postura de víctima de que se queja esa persona procede de otro traumatismo que había quedado en suspenso”.

“Situarse en postura de víctima significa tener mucho que ganar. Eso permite sustraerse de las responsabilidades cuando se está en dificultades o cuando se ha cometido algún error y que los demás se apiaden de uno”.

El acosador acosado…64

“No podemos menos que recomendar a los periodistas que se muestren más prudentes antes de colocar a alguien en la picota pública. Dado que se trata siempre de situaciones complejas en las que determinado número de elementos permanecen ocultos, es difícil describirlas sin deformarlas y caer en la caricatura”.

Las falsas alegaciones de acoso moral… 66

“Hay que considerar prioritario que algunas falsas alegaciones de acoso moral que aparecen en la actualidad no desacrediten la realidad de las que sufren las verdaderas víctimas”.

La paranoia – El riesgo de falsa acusación de acoso moral procede, en primer término, de los paranoicos que encuentran un asidero creíble a sus sentimientos de persecución.”En la mayoría de los casos, el diagnóstico es evidente. Una persona se queja en términos bastante teatrales de otra que le ha causado algún mal, luego el sentimiento de persecución se extiende al entorno del presunto agresor, y por fin, a todos los que ponen en duda la realidad del acoso. Entre tanto, el paranoico dirige a los distintos responsables, correos inmoderados acusando a su perseguidor, con palabras violentas subrayadas o escritas con mayúsculas. En su manera de presentarse ante los demás, los paranoicos son personas más bien discretas al principio que no se animan más que cuando hablan de las persecuciones de que son objeto. Si se expresan reservas respecto de algunas de sus observaciones, esas personas pueden pasar a ser violentas. Con razón, todo el mundo teme tener que enfrentarse a uno de ellos”. El diagnóstico diferencial se hace a partir del “tono general de su queja”. El acosado duda, el paranoico está seguro y acusa.

La inversión de la perversidad – “Los falsos alegatos de acoso moral también son la especialidad de individuos perversos que asi intentan, de manera solapada, descalificar a alguien , atrayendo a la vez la simpatía del grupo hacia su persona y llevándoles a llorar por su suerte”.

“En general, “las falsas víctimas perversas” son mucho más visibles e incluso espectaculares, que las verdaderas víctimas de los acosos morales, ya que las primeras no dudan en recurrir a los medios de comunicación. No buscan tampoco arreglo alguno, ya que lo único que les interesa son las ventajas pecuniarias que esperan sacar de la situación”.

“El victimismo desmedido acaba por perjudicar a la causa que la misma persona pretende defender. Si se habla demasiado de acoso moral y se aplica el término a la ligera, el concepto corre el riesgo de perder credibilidad”.

4.    Las distintas aproximaciones al fenómeno … 69

El mobbing… 69 (patoterismo)

El bullying … 71 (prepotencia)

El harassment… 73 (acoso)

Los whistleblowers… 73 (los denunciantes) (Government Accountability Project; Federal False Claim Act).

El ijime … 75 (acoso en japonés)

Segunda parte

LOS RESULTADOS DE LA ENCUESTA

5.    Algunas características de las víctimas del acoso moral … 85

La sanción de la edad… 85

¿Es sexuado el acoso moral?

El acoso discriminatorio… 92.

6.    Los métodos de acoso… 95

Las conductas hostiles… 95 – Naturalmente no es necesario que se den muchas de estas conductas para que se pueda aducir acoso moral, con algunas basta.

Algunos de los puntos incluidos en la “lista de conductas hostiles” de Hirigoyen… 96

1)    Atentados contra las condiciones de trabajo.

-      Se recorta la autonomía de la víctima

-      No se le da información necesaria para cumplir la tarea.

-      Se cuestiona sistemáticamente sus decisiones.

-      Se critica su trabajo injusta o exageradamente.

-      Se le niega acceso a herramientas de trabajo (teléfono, fax, computadora, etc.).

-      Se le retira el trabajo habitual; se le dan continuamente tareas nuevas.

-      Se le atribuyen sistemáticamente tareas inferiores o superiores a sus competencias.

-      Se hace presión para que no haga valer sus derechos (licencias, asuetos, horarios especiales por maternidad, etc.).

-      Se logra que no se promocione (no participación en concursos y llamados).

-      Se le atribuyen trabajos peligrosos o incompatibles con su cargo, contra su voluntad.

-      Se ocasionan desperfectos en su lugar de trabajo (equipos descompuestos, obras, ruidos, sustracciones, etc.).

-      Se le imparten consignas de imposible ejecución.

-      Se le induce a error.

-      No se tienen en cuenta las recomendaciones efectuadas por los médicos.

2)    Aislamiento y rechazo de la comunicación.

-      Se interrumpe constantemente a la víctima.

-      Sus superiores jerárquicos y sus colegas (o sus subordinados) dejan de hablarle.

-      La comunicación con la víctima se realiza solo por escrito.

-      Se rechaza el contacto visual.

-      Se la instala en forma apartada.

-      Se ignora su presencia, dirigiéndose únicamente a los demás.

-      Se prohíbe a los colegas que le hablen.

-      No se le permite hablar con los demás.

-      La dirección rechaza cualquier petición de entrevista.

3)    Atentados contra la dignidad.

-      Se utilizan observaciones despectivas y nombretes para calificar a las víctimas.

-      Se utilizan gestos de desprecio dirigidos a ellas (suspiros y resoplidos, encogimiento de hombros, miradas despectivas).

-      Se la desacredita ante el resto de sus compañeros, sean éstos superiores o subordinados.

-      Se hacen circular rumores respecto a la víctima (chismes).

-      Se le atribuyen problemas psicológicos (se tilda a la persona de enferma mental).

-      Se ridiculizan sus minusvalías o su físico, se la imita o caricaturiza.

-      Se critica su vida privada.

-      Se ridiculizan sus orígenes o su nacionalidad.

-      Se la injuria en términos obscenos o degradantes.

-      Se atacan sus creencias religiosas o sus convicciones políticas.

-      Se le asignan tareas humillantes.

4)    Violencia verbal, física o sexual.

-      Se intimida a la víctima con amenazas de violencia física.

-      Se la agrede en forma leve (se la empuja o se le cierra la puerta en la cara, etc.).

-      Se le grita.

-      Se invade su vida privada con llamadas, cartas y correos electrónicos.

-      Se le hacen seguimientos o vigilancia.

-      Se ocasionan desperfectos en su vehículo.

-      No se tienen en cuenta sus problemas de salud.

-      Se le acosa o agrede sexualmente.

Los distintos tipos de acoso…98

El acoso vertical (descendente) proveniente de la jerarquía: algunos distinguen dentro de esta clasificación varios tipos que Hirigoyen considera “demasiado rígidos” pero que igual menciona: el acoso perverso (pretensión puramente gratuita de destrucción del otro o de valorización de su propio poder; el acoso estratégico (con miras a hacer que la persona renuncie y ahorrarse el despido); el acoso institucional (que es parte de un sistema de gestión del personal).

El acoso horizontal (procedente de los colegas).

El acoso mixto (combina los dos anteriores por acción u omisión).

El acoso ascendente (“el acoso moral de un superior por uno o más de sus subordinados se toma poco en consideración y, sin embargo, puede ser igual de destructivo. Las víctimas de esos casos no saben a quien dirigirse para defenderse; no a los sindicatos, naturalmente, pero tampoco a la justicia que no se toma en serio este tipo de quejas”). Hirigoyen distingue varios tipos de acoso moral ascendente: el falso alegato de acoso moral (“se trata de atentar contra la reputación de una persona y descalificarla definitivamente” (…) “el efecto destructivo de una falsa acusación de acoso moral se refuerza con la mediatización del fenómeno”, en el sentido de su difusión o su manejo por los medios de comunicación de los falsos alegatos…”aunque es indiscutible que se trata de un procedimiento dramáticamente eficaz para atacar a un superior jerárquico”); las reacciones colectivas de grupo (alianza de todo un grupo para desembarazarse de un supervisor que les ha sido impuesto y al que no quieren; cita el caso de las fusiones de empresas y concluye en forma simplista que “este tipo de acoso se podría evitar fácilmente si las direcciones se tomaran el trabajo de escuchar a las personas y de dirigirlas de un modo más estratégico”.

La frecuencia y la duración… 103 (conclusiones de su “encuesta”: las consecuencias sobre la salud son graves).

Las bajas laborales… 104 (en el sentido de faltas por enfermedad)

Consecuencias sociales y económicas… 106

“Estas prácticas tienen consecuencias económicas nada despreciables para el asalariado (pérdida de los ingresos en el caso de las personas que se encuentran en el paro, gastos médicos no reembolsables, la carga de pagarse una psicoterapia, los honorarios del abogado), para la empresa (pérdida de producción por ausentismo pero también por la desmotivación de los demás asalariados) y para la colectividad (gastos sanitarios que corren a cargo de la Seguridad Social, hospitalizaciones, indemnizaciones por paro, jubilaciones anticipadas). (…) Además, el acoso moral también genera un clima de inquietud, de miedo y de precarización que se extiende a toda la sociedad. En tiempos de mundialización, de reestructuras y de fusiones de empresas, estos procedimientos conducen a la gente a perder la confianza en si misma y a dejar de implicarse en el mundo laboral”.

7.    Especificidades de determinados sectores de actividad …109

Hirigoyen sostiene que el acoso en el sector privado es más violento y que en un lapso breve conduce al retiro de la víctima de la empresa mientras que en el sector público es más prolongado, menos agudo, y puede durar años.

Menciona una obra argentina: Sialpi, Diana. (1999) Violencias en la administración pública. Casos y miradas para pensar en la administración pública nacional como ámbito laboral. Catálogos, Buenos Aires.

Dice que en el sector público el acoso resulta más sorprendente pero se ve claramente que no está relacionado con la productividad sino con el poder. Acá no se puede eximir de responsabilidad a las personas incriminando al afán de lucro del capitalismo y la globalización – sostiene Hirigoyen – y solamente se puede remitir el problema a lo que ella denomina “dimensión psicológica fundamental”: la pulsión de empresa que lleva a los individuos a controlar al otro y a querer esclavizarle.

En la función pública los objetivos no son fácilmente evaluables; los funcionarios no tienen puntos de referencia porque no se les dan objetivos a largo plazo. Se les pide que resuelvan problemas concretos o produzcan informes sin preocuparse por los medios que tienen a su disposición para llevar a cabo el trabajo.

Se refiere a los puntajes de evaluación y al hecho que cuando se rebaja un puntaje las personas no se quejan para no granjearse una mala reputación que le perjudicará en su carrera. Cuando la cosa se pone fea el único recurso que queda es el traslado pero éste tampoco es fácil. Hirigoyen considera que poner a una persona en “el archivo” es un “acoso de baja intensidad”. “Rechazan a la persona porque ya no es apta para el puesto, aunque, a la vez, no tienen nada concreto que reprocharle o, como ha tenido algún conflicto con la jerarquía, le cuelgan el “sambenito” de disconforme con el espíritu de la organización. Prefieren pagarle el salario, aunque no trabaje, hasta que se vaya, a que se le ocurra organizar alguna huelga”.(…) “Así en el sector público buscan a jóvenes licenciados formados según métodos más modernos para hacer el trabajo, aunque conservan al directivo titular demasiado mayor y no le dan nada que hacer. La persona que siente que está en la empresa únicamente porque forma parte de su organigrama pierde toda la dignidad. Cuando son directivos superiores se disimula su marginación con un título honorario sin “cometido concreto”.

Cuando se archiva a una persona, aunque la remuneración sea buena, la ofensa narcisista es dramática. Cuando se pierde el trabajo también se pierde la identidad ya que ésta depende en gran medida de lo que se hace. Cuando la persona es despojada de responsabilidades también se la priva de sus relaciones personales y profesionales, se le estigmatiza como incompetente o problemático. Las agresiones más pérfidas se desarrollan contra quienes denuncian irregularidades o se atreven a formular críticas. Estas personas son marginadas y maltratadas institucionalmente. El maltrato institucional es más destructivo cuando la persona debe enfrentarlo sola y se agrava cuando el entorno es indiferente o está atemorizado.

(Kafka en la administración – p.115 y ss.)

Caso Gerard – p. 115 a 117.

            La función pública territorial…117 (el tema de los recién llegados y los funcionarios de carrera).

            El ejército (Instituciones muy jerarquizadas como las fuerzas armadas en general: las conductas injustas o sádicas son acalladas “si se quejan toda la institución militar se siente amenazada”).

El sector médico-social (muy jerarquizado; condiciones de trabajo especialmente difíciles tanto desde el punto de vista físico como psíquico). El caso de las enfermeras en p. 123.

La enseñanza – “El proceso de desestabilización suele ser el mismo: se hace que todas las dificultades disciplinarias y pedagógicas del centro caigan sobre la persona apuntada, sobre todo si está “sobrecargada”. Como la tarea de un maestro no puede ser completamente codificada, es fácil estigmatizarles por determinados gestos (el hecho que haya confiscado un objeto prohibido, por ejemplo), por su modo de dirigirse a los alumnos o por su no intervención en un altercado ocurrido entre alumnos”.

La investigación – “En el mundo profesional de la investigación, los procedimientos de acoso moral están a la orden del día. Es más, casi se consideran fenómenos de supervivencia, ya que son muy pocos los que llegarán a darse a conocer. Como no es fácil  hallar un puesto de investigador, hay verdaderas luchas feroces y rivalidades sangrientas. Sólo el mejor (o el que más suerte tiene) consigue destacarse. El que lo consiga podrá mirar a los demás por encima del hombro, lo que no le impedirá seguir desconfiando de ellos. Los que se quedan atrás van acumulando celos y rencor”. 125.

EL SECTOR PRIVADO

Las PYMES …126

Trabajar en familia …127

Los grandes distribuidores …128.

LA NUEVA ECONOMÍA

EL SECTOR ASOCIATIVO

EL DEPORTE … 133.

EL MUNDO POLÍTICO …133.

TERCERA PARTE

CONSECUENCIAS PARA LA SALUD

Capítulo 8

Las consecuencias específicas (hace descripciones de las distintas secuelas del acoso moral en el trabajo).

EL ESTRÉS Y LA ANSIEDAD

LA DEPRESIÓN

LOS TRASTORNOS PSICOSOMÁTICOS

Capítulo 9

LAS CONSECUENCIAS DEL TRAUMATISMO

“Pasados varios meses de acoso moral, los síntomas de estrés, que al principio de la agresión estaban indiferenciados, se transforman en un trastorno físico manifiesto”.

“Todas las víctimas, con algunas y escasas excepciones, sufren una desestabilización duradera. En el resto de formas de sufrimiento en el trabajo, y en particular en los casos en que impera una fuerte presión profesional, si cesa el estímulo, cesa el sufrimiento y la persona puede recuperar su estado normal. Por el contrario, el acoso moral deja huellas indelebles que pueden ir desde el estrés postraumático hasta una vivencia de vergüenza recurrente o incluso hasta cambios duraderos de su personalidad”. (p-145).

EL ESTRÉS POSTRAUMÁTICO

(…) Existen situaciones en la que, sean cuales sean sus estructuras psíquicas, las víctimas están atrapadas por la realidad externa”.  (p.146).

(DSM IV en la clasificación internacional de las enfermedades mentales).

LA DESILUSIÓN

El acoso moral consigue desgastar a las personas de modo que pierden las ilusiones y la esperanza.”La pérdida narcisista es tanto más fuerte cuando la persona se había sobreimplicado afectivamente en el trabajo”. (p. 148)

LA REACTIVACIÓN DE LAS HERIDAS PASADAS

Una humillación evoca todas las humillaciones anteriores sufridas por la persona.

Capítulo 10

LAS CONSECUENCIAS ESPECÍFICAS DEL ACOSO MORAL

LA VERGÜENZA Y LA HUMILLACIÓN

“Lo que singulariza a los cuadros de acoso en relación a otras formas de sufrimiento en el trabajo es el predominio de la vergüenza y la humillación”.

La vergüenza causa la dificultad de las víctimas para explicarse y surge por no haber sabido o podido reaccionar ante el acoso.

LA PÉRDIDA DE SENTIDO

LAS MODIFICACIONES PSÍQUICAS

“El acoso moral puede provocar una destrucción de la identidad y cambiar de modo duradero el carácter de la persona”.(p.153)

La desvirtualización – El estado depresivo se hace crónico; es como si jamás pudiera despegarse del acoso (de la empresa), sigue pensando en lo que sufrió, le da vueltas y sigue pensando que habrá hecho para que le sucediera lo que sucedió.

La rigidificación – Otras veces la persona acosada evoluciona hacia una rigidificación de la personalidad y aparecen rasgos paranoicos.

LA DEFENSA POR LA PSICOSIS

El acoso moral como cualquier humillación repetida y traumatismo violento puede producir una fractura en el psiquismo y llevar a una persona a delirar de modo más o menos transitorio. En algún caso puede tratarse de una psicosis alucinatoria crónica.

CUARTA PARTE

Los orígenes del acoso (p.163 y ss.)

Es tentador considerar que el acoso tiene una causa única y por ende deducir que hay una solución también única.  Sin embargo hay por lo menos dos perspectivas: la psicológica que toma en cuenta la personalidad y la historia de las personas y la organizativa que considera los métodos de administración del personal. “Habría que desconfiar de las aproximaciones que consideran al acoso como algo únicamente inherente al agresor”. Por el contrario, hay que tratar de no afirmar que no es culpa de las personas (que las víctimas son inocentes y que los agresores también son víctimas del sistema)  y que todo es culpa de una entidad abstracta: el capitalismo, la globalización, los métodos gerenciales, etc. “No considerar la violencia si no es como consecuencia de la organización del trabajo conlleva el riesgo de resarcir a los actores. Hay que evitar pues, por una parte, la tentación de cargar las tintas de la lectura psicológica del asunto y, por la otra, dirimir la responsabilidad de las personas, remitiendo la culpa únicamente a la organización (inhumana) del trabajo”.

Existen sistemas perversos que favorecen el acoso moral pero tomarlos en cuenta no quiere decir que no se preste atención a las personas. Sea cual sea la intención de las organizaciones siempre habrá personas frágiles, marcadas por sus traumatismos, por su historia. Una situación de acoso no puede ser interpretada al margen de la historia de cada uno de los protagonistas, de los distintos sistemas de pensamiento que han configurado su visión del mundo, “El modo en que cada uno reacciona ante un contexto hostil está, pues, en función de la propia historia , pero también de la historia de la empresa en la que trabaja, de la sociedad en que vive y de su economía,  de las microsociedades que le rodean”.

Capítulo 11

Los contextos favorecedores

LA NUEVA ORGANIZACIÓN DEL TRABAJO

El lugar que ocupa el estrés – (páginas 165 a 168)

“Se les pide a los asalariados que sean competentes, estén motivados, se dediquen y estén dispuestos a hacer más de lo que está previsto en el contrato, pero ¿se les devuelven a cambio la seguridad y las buenas condiciones de trabajo que les permiten desarrollarse­?”.

(…) “Los dirigentes no quieren oir hablar de la debilidad o la fragilidad de las personas: ¡no queremos los mejores, queremos los más brillantes!. ¿Pero qué pasa con los demás, los de perfil medio, los que brillan menos? O, sencillamente, ¿qué ocurre con los mejores cuando están en baja forma? Con el fin de eliminar en lo posible lo aleatorio que comporta la fragilidad humana, las empresas se han dotado de instrumentos para medir a los asalariados. Con el objetivo de seleccionar a los más ‘operativos’, se han inventado pruebas supuestamente científicas, donde no se deja ningún margen a la emoción, a la intuición o a la subjetividad. Eso comporta que todo el mundo esté en vilo: si estoy en baja forma o siento una debilidad pasajera, si no me mantengo entre los mejores mediante cursillos y más cursillos, también me excluirán a mi. Si a esta tensión permanente se le agrega el cambio constante de métodos y objetivos y la multiplicación de las fusiones y reestructuraciones, se comprende que algunos asalariados se desmotiven y se rindan”.

La mala comunicación – Compara la proliferación de “técnicas de comunicación” y “manejo de conflictos” con lo que sucede en medicina donde la proliferación de exámenes clínicos conduce a descuidar la escucha del paciente, la atención de la persona.

“La equivocación de muchos empresarios consiste en querer solucionar los conflictos de falta de acuerdo sin nombrar nada, evitando a toda costa el conflicto, cuando lo más sano sería abrir el acceso y dec ir las cosas por su nombre. Lo no dicho comporta el riesgo del malentendido o de la manipulación”. (p.170).

En una organización tradicional, más represiva, los conflictos directos se perciben más fácilmente mientras que en las organizaciones que emplean métodos más participativos y aparentemente democráticos – como en la Universidad donde se apela a la ‘camiseta’ y la adhesión a valores - se producen conflictos más interiorizados y se dan muchos casos de acoso moral.

Comunicación oficial y mensajes implícitos. Tiempo de trabajo oficial y de trabajo oficioso.

(Cita a Jean-Pierre Le Goff – Les illusions du management)

El formateo – (p. 173).

“La autonomía de los asalariados está encuadrada y no debe salirse de las normas. A la vez que elogian la creatividad, las empresas le temen a cualquier novedad en la forma de pensar y prefieren el conformismo intelectual o, al menos, el conformismo de ‘forma’. A pesar de los consejos de los expertos que predicen que los métodos de dirección de empresas deben cambiar, es obligado constatar que, aunque fingen lo contrario, los directivos temen la incertidumbre y el desorden que engendra el cambio y son reticentes a ponerse en cuestión”. (…) “Los elementos objetivos y mensurables tranquilizan porque no se tiene confianza en las personas”. (…) No obstante el formateo no es la vida. No es más que una imitación de la vida. Los asalariados no permanecen mucho tiempo en el engaño. Cuando se enfrentan a alguna dificultad, sufren por algo  o están en baja forma pasajera y aparece su aspecto más humano, les rechazan. Querer normalizarlo todo es un cálculo erróneo si el asalariado no se realiza en su trabajo. Las consecuencias serán trastornos psicosomáticos, accidentes de trabajo y ausentismo… “.

“El único modo de luchar contra este formateo permanente es mantener la libertad de espíritu y el espíritu crítico. En lugar de querer normalizar a las personas a cualquier precio, más les valdría a las empresas aceptar las diferencias que existen entre ellas como una riqueza y valorarlas incluso, ya que al rechazar su especificidad, estropean su creatividad y su talento”.

La falta de reconocimiento - “El trabajo juega un papel esencial en la estructuración de la identidad: afirmamos en él nuestra competencias, realizamos a través de él proyectos de vida o sueños”. (…) “Cuando los asalariados tienen la sensación de no ser reconocidos, sean cuales sean sus capacidades, se desmotivan y pierden el deseo de implicarse en el trabajo”.

Cuando se considera a los asalariados solamente desde el punto de vista de su capacidad técnica o de su utilidad, los simples peones desarrollan la sensación de ser no-personas y solo es posible someterse o rebelarse. Los métodos gerenciales implican en las relaciones de subordinación una pérdida de la reciprocidad. Los colaboradores son simples ‘recursos’ apenas humanos, están ahí para dar, para cumplir, no hay nada que agradecerle ni felicitarle, no es preciso prestarle atención alguna porque ‘para algo se le paga’.

Los resultados que consigue una organización están en relación directa con la atención que dedica al bienestar de sus trabajadores. Por otra parte, hay que llamar la atención acerca del trato diferente que se da a los profesionales en relación con los demás escalafones. Lo que motiva a un funcionario, aparte de un buen nivel salarial,  es un entorno laboral agradable con los medios adecuados y en un marco de reconocimiento de su aporte. En muchas organizaciones se considera necesario motivar exclusivamente al personal gerencial con un reconocimiento especial, remuneraciones extraordinarias y perspectivas de carrera.

En la Universidad de la República es notorio que hay sectores dominantes en su gobierno que promueven desniveles y tratamientos que benefician sistemáticamente a los ‘profesionales’ (escalafones R y A) en desmedro de los demás escalafones (particularmente del C, D, E y F) que, a igual grado e incluso mayor responsabilidad, perciben remuneraciones mucho menores y no tienen una perspectiva de desarrollo (carrera) digna de tal nombre.

En este marco es claro que los casos de acoso laboral tienen una incidencia mucho mayor entre los funcionarios de los escalafones relegados que son considerados funcionarios del montón o intercambiables.

EL CINISMO DEL SISTEMA

Asi como existen patologías individuales las hay colectivas. Algunas organizaciones no se cuidan de proteger a sus trabajadores del estrés y del acoso laboral y permiten el desarrollo de un clima que los favorece por su indiferencia. En otros casos se utiliza la manipulación y la mentira para obtener resultados. Finalmente hay casos en que la perversión es estructural. “En líneas generales – dice Hirigoyen – son cada vez más las empresas que permiten que se cree un clima deletéreo en el que es difícil designar a un agresor nominal. Sólo se puede hablar de ambientes, de un estado de espíritu desagradable o tóxico”.

El lucro no es la causa del acoso sino los métodos que se emplean para obtener beneficios. Por otra parte, el poder y el control suelen ser motivos, por ejemplo en organizaciones muy jerarquizadas (órdenes monásticas, fuerzas armadas y policiales) o en organismos sin fines de lucro (universidades, sociedades benéficas, etc.).

(p. 179)

La exención de responsabilidad – (aquí cabe perfectamente el uso de pruebas psicolaborales:  : “ no le fue bien en el test o en la entrevista, otra vez será”.

La megalomanía de los dirigentes – Se refiere a los grandes capitanes de empresa y su estilo imperial pero establece una diferencia entre las presiones y el estrés empleado para maximizar los beneficios y el acoso moral en el trabajo. En este último se produce una definida falta de respeto por las personas.

LA PERVERSIDAD DEL SISTEMA P.182

La perversidad consiste en arrastrar a los individuos hacia lo peor de si mismos e inducirles a conductas perversas y de este modo se puede decir que existen organizaciones perversas que en lugar de procurar que cada trabajador de lo mejor de si mismo, para si y para el colectivo, exacerban las rivalidades, promueven enfrentamientos entre los asalariados y emplean procedimientos desleales, rumores,

La destrucción de las personas – “cost-killer” para la poda de asalariados (filme

“De gré ou de force” (1999) - " La chaîne du silence", documentaire réalisé par Agnès Lejeune et Eric Monami, 1999. - " Ressources humaines", film français de Laurent Cantet, 1999. - " De gré ou de force", téléfilm français de Fabrice Cazeneuve, 1998. - " Profession harceleur ", reportage de Canal+, juin 2001. - " Trois Huit " , film français de Philippe Le Guay, 2001. - Soirée Théma consacrée au Mobbing sur ARTE le 22 février 2001 : Documentaire de M. Pavlicevic " Brimé, éliminé " Documentaire de W. Lindner " Le harcèlement moral ou comment s'en sortir " Documentaire de M-C Gambart " Le salaire de la souffrance " EL PAPEL PROPICIADOR DE UNA SOCIEDAD NARCISISTA Capítulo 12                                                                                         Lo que ocurre entre las personas ELOGIO DEL MOVIMIENTO – p.189 “Cuando se estudia el acoso moral desde la perspectiva de sus protagonistas, hay que desconfiar de las caricaturas; no se trata de colocar a un lado a los acosadores malos y al otro a las víctimas buenas. Entramos así en las sutilezas de una solución en la que no hay nada fijado de antemano y la actitud de uno puede modificar la del otro. Una misma persona puede ser muy eficaz y encantadora en contexto favorable y convertirse en un ser estúpido y desagradable si el entorno es hostil. Cada uno tiene su patología y su vulnerabilidad, pero la patología de los ejecutivos se tolera por más tiempo que la de los asalariados”.  (…) “Ninguna violencia, desde el momento en que se da en nuestra sociedad, es de índole estrictamente individual”. En el contexto laboral el componente colectivo es más importante. Lo que crea la violencia es la asimetría impuesta. “En el mundo laboral, una confusión puede surgir del hecho de que es difícil distinguir los abusos de las prerrogativas de la jerarquía y del vínculo de subordinación”. En la subordinación existe una asimetría pero esta tiene que ver con el trabajo. A nivel humano el superior y el subordinado son iguales. El acoso es una noción subjetiva. Como un encuentro puede hacernos cambiar  p.191 “El acoso moral se sitúa, al menos al principio, a partir de percepciones mínimas y por ello es tan difícil de probar en el sentido jurídico del término. Esos signos los percibe la persona que está en el punto de mira, pero no el entorno que no interviene porque no lo ve”. (comunicación paradójica/comunicación perversa) ¿EXISTE UNA ESPECIFICIDAD DE LA VÍCTIMA? No existe un perfil psicológico de la víctima sino situaciones que se prestan al acoso. -      Las personas atípicas -      Las personas demasiado competentes o que ocupan demasiado espacio -      Los que se resisten al formateo -      Los que no se granjean buenas alianzas o una buena red de relaciones -      Los asalariados protegidos (mujeres embarazadas, representantes del personal, mayores de 50 años, etc.) -      Las personas menos “eficaces” -      Las personas temporalmente debilitadas La víctima inocente  p.198 Muchas situaciones de acoso evocan la práctica del chivo expiatorio (el integrador negativo). Los factores predictivos de una defensa menos buena  p.199 “Nuestras reacciones frente a las situaciones de acoso moral no son iguales. Algunas personas, que por su historia o su personalidad se protegen peor, sufrirán más o se defenderán con mayor dificultad”. -      La falta de amor propio – “La falta de autoestima es cada vez más frecuente en un mundo en donde las exigencias de apariencia son cada vez mayores. En una sociedad narcisista, los individuos son cada vez más frágiles y necesitan consolidarse en la mirada del otro (…) Acosar a alguien moralmente es señalar sus debilidades, sus errores y flaquezas hasta que éste se sienta culpable y pierda confianza en sí mismo. Cuánto más duda una persona de si misma, más fácil será ese trabajo de zapa”. -      Una necesidad exacerbada de reconocimiento – El trabajo juega un papel fundamental en la estructura de la identidad de una persona pero está claro que cuando su identificación con el trabajo es absoluta se es más vulnerable a las críticas profesionales. -      Las personas demasiado escrupulosas – “El punto de partida del acoso es, a menudo, un conflicto de valores. Basta con que una persona muy escrupulosa, con un sentido ético muy desarrollado –demasiado honesto en relación al grupo-  sea incauta con ciertas conductas del grupo para que quieran quitársela de encima”. En una empresa es difícil definir con precisión cuando se pasa de una tolerancia normal a un exceso y a arreglos más dudosos (hacer mutuamente la vista gorda) . -      Las personas muy implicadas en su trabajo – “Los asalariados acosados también suelen estar muy implicados en su trabajo. Tienen una visión idealizada de éste. No sólo quieren ser productivos, sino también darle un sentido a su actividad”. (negarse a aceptar mentiras o arreglos y conservar el espíritu crítico no implica falta de “adaptación”). -      Los sensitivos – Con este término Hirigoyen se refiere a las personas sensibles y de alguna manera a los perfeccionistas, a quienes tienen ciertos rasgos obsesivo-compulsivos, etc. Lo que permite resistir Heinz Leymann (la obra citada es Mobbing que se tradujo al francés en 1996) distingue ocho factores personales y sociales que permiten resistir, por ejemplo la confianza en uno mismo. Sin embargo, estos factores tomados por separado no permiten predecir la capacidad de resistencia de una persona ante el acoso. Algunas personas de buena constitución física y mental se hundirán  rápidamente en una depresión severa mientras que otras aparentemente más frágiles resistirán más tiempo. Si la agresión es fuerte no bastará un solo factor de resistencia. Por ejemplo, el apoyo de los compañeros de trabajo y el de la familia y amigos son fundamentales pero suelen debilitarse y desanimarse con el tiempo. Es ideal contar con apoyo en la interna de la organización pero generalmente los demás están atemorizados (“por algo será”) y los supervisores o técnicos pueden estar amedrentados o comprometidos con la agresión. Hasta los abogados se sienten desamparados cuando los acosan por eso es decisivo el apoyo del colectivo. Quienes no tienen compromisos familiares, son jóvenes y tienen posibilidades de conseguir rápidamente un nuevo trabajo son más resistentes al acoso. En sentido contrario quienes tienen una situación más precaria son más vulnerables. La complejidad del problema  p.210 a 214 Hirigoyen analiza con más detenimiento un caso específico (Émile y Raymond). ¿EXISTE UN PERFIL DE AGRESOR? Para aclarar este asunto hizo una clasificación arbitraria que va del caso más benigno al más malévolo. A)   LO QUE PARECE ACOSO PERO NO LO ES Los malentendidos y los errores de gestión del personal (216 y 217)– Hay personas que, sean cuales sean sus competencias técnicas, no saben dirigir un equipo. Estas situaciones pueden empezar así y transformarse en acoso. El desacuerdo – Desacuerdo personal y desacuerdo profesional. Si la manera de dirigir es sana y hay acuerdo acerca de los objetivos las antipatías personales se pueden dejar de lado para trabajar en común.   “Los desacuerdos profesionales suelen ser desavenencias relativas al modo de hacer bien una tarea”.(…) “Todo lo que gira en torno a la diferencia de puntos de vista en relación al trabajo, en particular al conflicto de valores, o todo lo que ocurre en el registro del vínculo de subordinación debe ser regulado por la jerarquía”. Los trastornos psiquiátricos transitorios – (trastornos maníaco-depresivos). B)   LO QUE ES DESTRUCTIVO PERO NO NECESARIAMENTE MALINTENCIONADO Una persona con trastornos de carácter puede maltratar a los demás (lo hace en general y todo el mundo puede percibirlo). Del maltrato se puede pasar al acoso moral pero no necesariamente. La trasmisión del estrés – Los “jefecillos” que descargan el estrés en sus subordinados: generalmente, cuando la dirección solamente se interesa en los resultados, estas conductas destructivas pasan inadvertidas. La ansiedad neurótica – “La angustia o las patologías neuróticas pueden inducir a comportamientos difíciles de soportar para los demás”. Un neurótico suele estar de mal carácter. La agresividad neurótica suele ser inconsciente y se manifiesta fácilmente en forma indirecta. Esta agresividad puede vivirse como miedo y ello explica que el sujeto se sienta agredido cuando está agrediendo a los demás. Los dirigentes caracteriales – Tiranuelos y personalidades autoritarias (adulones con quienes consideran que están por encima y tiránicos con quienes consideran inferiores), (importancia de la acción colectiva para ponerles coto). Los jefes paranoicos – La característica esencial de estos es que se creen dueños de la verdad irrefutable, no dudan jamás y viven la crítica como persecución. Las personalidades obsesivas – No se puede hablar de acoso sin referirse a la obsesión y a lo obsesivo. El acosado está invadido por la imagen del acosador y por las violencias sufridas pero de la misma forma, el acosador , durante y después de la agresión, está invadido por la imagen del acosado. Los obsesivos no disfrutan haciendo sufrir pero pueden mejorar si reciben ayuda o empeorar y volverse sádicos. (p. 228 a 232) C)   LO QUE ES MALINTENCIONADO PERO NO SIEMPRE CONSCIENTE El acoso por intrusión -  (es lo que se denomina stalking en inglés) tiene relación con la erotomanía o por lo menos con las reacciones erotómanas. Frecuente en los casos de violencia familiar. Los que siguen la perversidad del grupo – ¿Qué hacer cuándo uno tiene que participar contra su voluntad en un sistema perverso?_ Hirigoyen se refiere a tres tipos de actitudes: a) los puros y duros que reaccionan y corren a su vez el riesgo de ser acosados; b) los temerosos y c) los colaboracionistas que acaban participando en la perversidad del grupo. Los corderos – Carentes de espíritu crítico. La trasmisión de la perversidad – la obediencia debida esgrimida como defensa por los militares violadores de los derechos humanos. Hirigoyen cita a Stanley Milgram quien estudió la obediencia, en la década de los 60 en Yale (las descargas eléctricas; dos terceras partes las aplicaban al mango). (Milgram, S. (1984), Obediencia a la autoridad,  Desclée de Brouwer, Bilbao). Las personalidades narcisistas – Según la autora son casos parecidos al anterior (¿!!). “En principio, los individuos narcisistas no tienen regularmente comportamientos perversos pero, si están tan invadidos de  su ego, pueden deslizarse hacia ellos si el contexto los favorece. Si se sienten en peligro, pueden volverse violentos, pero, como no lo asumen, tienen que disimular su violencia bajo procedimientos perversos. As{i se pasa a la perversión narcisista”. “Como adolecen de un sentimiento de inseguridad respecto a su propio valor, pueden destruir al otro para darse lustre (as{i se toman la revancha de lo que no son) o para defenderse”. Se apropian de las ideas de los demás y las utilizan pero después las descalifican para ser quienes queden siempre en la mejor posición. “(…) soportan mal las críticas y peor los fracasos; necesitan ser siempre los que más pueden”. D)   LOS AGRESORES MALINTENCIONADOS: LOS PERVERSOS NARCISISTAS. “Los perversos narcisistas son individuos que establecen con los demás relaciones basadas en juegos de fuerza, la desconfianza y la manipulación. Les resulta imposible reconocer al otro en tanto que ser humano complementario que podría enriquecerlos con su diferencia. Por el contrario, consideran al otro a priori como un rival al que hay que combatir…” (la perversidad no es un problema de enfermedad mental). “En una época en que el mundo del trabajo se ha vuelto cada día más despiadado, se efectúa una especie de selección natural que coloca a los perversos narcisistas  en lugares estratégicos. Como son fríos, calculadores y carecen de estados de ánimo, sabrán privilegiar los elementos racionales sin permitir que los azares humanos les conmuevan. A grandes rasgos, son individuos que saben abrirse camino en las empresas y las administraciones ya que son hábiles y seductores. Saben utilizar, para su provecho exclusivo, el vínculo de subordinación que les permite esclavizar al otro. La empresa, como todos los centros de poder, tiende a atraer a los individuos narcisistas y a permitirles un amplio margen de acción. Su peligrosidad no solo es relativa a sus actitudes sino también a su poder de seducción: saben arrastrar a un grupo a la perversidad”. QUINTA PARTE Capítulo 13 ¿Qué hacer? Las situaciones de acoso moral y las que no lo son aunque se parezcan son muy diversas. Hay que aprender a distinguirlas y analizarlas caso por caso. Serán distintos los abordajes y las partes que intervengan. Las personas no pueden salir solas de una situación de acoso. Necesitan rápidamente un interlocutor, alguien que las escuche acerca de su sufrimiento y ayude a analizar la situación para determinar si se trata de un caso de acoso. Cuando se está ante malos tratos infligidos por algún directivo caracterial o cuando la empresa ha contratado un “cost-killer” para hacer un achique de personal, las únicas defensas son las colectivas. En los casos de acoso moral hay que salir a pedir ayuda (psicólogos, abogados, técnicos en relaciones laborales, inspectores de trabajo, médicos, etc., etc.). La solución de los problemas de acoso moral solamente se alcanza a través de un trabajo multidisciplinario. La interdisciplinariedad es buena a condición de que cada uno de los especialistas escuche al otro. Los sindicatos – “Los agentes sociales han estado sorprendentemente ausentes en la localización de la problemática del acoso moral. Se sienten más cómodos en las reivindicaciones colectivas públicas y les incomoda la dimensión psicológica del fenómeno”.(p.250). Los Comités de Higiene, Seguridad y Condiciones de Trabajo – Los médicos de empresa – Desde hace años, los médicos de empresa (en Francia) han constatado una recrudescencia del sufrimiento psicológico vinculado al trabajo y se han movilizado para denunciarlo (cita un par de encuestas efectuadas en 1999 para estudiar el acoso). Los Directores de Recursos Humanos – “Por más conscientes que sean de la realidad del problema, los directores de recursos humanos oscilan entre su negación, su banalización y la perplejidad”. Hirigoyen da una serie de recomendaciones a los DRH acerca de cómo proceder cuando reciben, directa o indirectamente, una queja de acoso moral: 1) Observar la situación y cuidarse de tomar partido demasiado pronto; 2) Intentar dilucidar cuáles son las posturas (¿quién molesta a quién, cómo?); 3) Comprender lo que siente cada uno de los protagonistas y cuidarse de incluir impresiones subjetivas; 4) Tomar en cuenta las debilidades de cada uno; 5) Buscar un medio de que la situación cambie contemplando las susceptibilidades de cada uno; 6) No ser exageradamente protectores pero tener en cuenta la vulnerabilidad de la persona acosada; 7) Cuando la agresión o la falta de respeto son evidentes no hay que dudar en sancionar; 8) A los DRH, dada su posición, les es realmente difícil apreciar las situaciones, en tal caso pasar el asunto a otro interventor para evitar un bloqueo; 9) Para proteger a la víctima, separar a los “combatientes” . “Normalmente, hay que realizar un análisis colectivo de los incidentes y accidentes de la gestión de personal que pueden conducir al acoso: hay que reunir a la persona afectada, al jefe de la empresa, a los compañeros, y hablar del tema”.  Los consultores temporales externos – Como la demanda es fuerte, muchos consultores externos (psicólogos, sociólogos, técnicos en administración, etc.) se presentan como expertos en acoso moral para acceder a una rama muy rentable y actuar como mediador (aunque para ello debería ser independiente de la empresa y tener suficiente capacidad de maniobra). (Cita a Six, J.-F (1995) Dynamique de la médiation, Desclée de Brouwer, París.) En el sector público – Aquí, en ausencia de medios de prevención, lo único que permite ciertos cambios es un conflicto abierto. Según Hirigoyen cuando interviene un mediador en el sector público lo hace tarde y el trabajador ya está estigmatizado o dado de baja.  Los interventores externos deben ser muy prudentes y mantenerse del lado de la víctima (como decía Foucault, la sociedad sigue desembarazándose de las personas que plantean problemas sometiéndolas a tratamiento psiquiátrico). “La experiencia me ha enseñado – dice Hirigoyen – que una víctima puede ser victimizada, en segunda instancia, por los mismos que se supone que tienen que ayudarle: abogados, médicos, asociaciones”. Los médicos de cabecera – En la situación actual, sin medidas preventivas y sin protección jurídica apropiada, las víctimas de acoso moral son medicalizadas y de su protección termina haciéndose cargo (generalmente mal) la sociedad a través del sistema de salud. Los psiquiatras y psicoterapeutas – “Mientras que los abogados y los médicos internistas ya han tomado conciencia de la gravedad del problema del acoso moral, son pocos los psiquiatras, psicoanalistas y psicoterapeutas que han reaccionado. Son nuestros pacientes los que nos obligan a reaccionar”. ¿Qué pueden hacer? – 1) Primero tienen que escuchar el sufrimiento aunque piensen que no se trata de acoso sino de otra forma de sufrimiento en el trabajo. 2) Deben incitar a sus pacientes a pedir una opinión jurídica o de inspectores de trabajo. 3) Hay que dar recomendaciones; enseñar a mantener la calma ante las afrentas, a no decir nada pero a anotar las humillaciones y las afrentas contra el derecho al trabajo. 4) Cuando sea preciso un tratamiento anti depresivo o ansiolítico pero los medicamentos no deben ocultar las dificultades; 5) Cuando la salud de la persona corre demasiado peligro es pertinente la licencia por enfermedad. Las inspecciones de trabajo y los consejeros de los asalariados – Los abogados – Cuando apareció el concepto de acoso moral, fueron los primeros en reaccionar aunque todavía falta, en muchos países, introducir el concepto en el derecho laboral. Las asociaciones – se refiere a las que existen en Francia. Capítulo 14 La prevención “Alejar a la víctima es una manera de protegerla pero es a la vez un fracaso, ya que demuestra que no se ha sabido intervenir a su debido tiempo y ello no evita la aparición de nuevos casos en el mismo contexto”. (…) “No puede haber prevención eficaz más que si, como hemos constatado, se es muy cuidadoso en la definición del término y se está seguro de no confundirlo con otras formas de sufrimiento en el trabajo”. “Reflexionar acerca de una posible prevención en las empresas y las administraciones implica comprender las significaciones psicosociales, institucionales, es decir, sociales del fenómeno” (la organización siempre tiene parte de la responsabilidad). La negación es una de las respuestas más frecuentes. “Las medidas preventivas consisten, de entrada, en proporcionar buenas condiciones de trabajo a los asalariados y en velar por la prevención del estrés”. “Es cierto que los jefes de empresa empiezan a interesarse por la prevención del estrés y la gestión de los conflictos pero, con demasiada frecuencia, lo que persiguen es que los asalariados puedan soportar más, y eso sin revisar en absoluto sus métodos de gestión de personal, cuando lo cierto es que no se puede hacer una prevención eficaz del acoso moral mas que si todo el mundo se pone en cuestión, incluidos los dirigentes”. El acoso moral no es un conflicto. Generalmente no lo percibe así ni el agresor ni la víctima y no se verbaliza nada. Por eso es fundamental que haya diálogo y que se de sentido a los proyectos para cohesionar y motivar a los equipos. A veces hay personas interesadas en promover el enfrentamiento entre trabajadores, levantar intereses de pequeño grupo o corporativos, esgrimir el igualitarismo y otras propuestas demagógicas, que se especializan en aumentar el estrés y desarrollar el acoso moral contra quienes se les oponen. A partir de su punto de vista médico-psiquiátrico Hirigoyen se sumerge en consideraciones sobre asuntos que, indudablemente, no entiende sino a través de lo que recoge en su consultorio (lo cual puede ser tanto una virtud como una limitación). En ese sentido navega por el coaching y otros procedimientos discutibles y también se refiere, acertadamente, a la importancia de una sistema de evaluación del desempeño que funcione. Estrategias para evitar el acoso ( p.273) – Alude a la importancia de la comunicación. “Decir las cosas tal vez consiste, sencillamente, en pronunciar palabras que permitirán que los asalariados vayan unos hacia otros”. (…) “Nombrar las cosas también significa no temer a los conflictos. Es aceptar la confrontación, el enfrentamiento eventual y la contradicción. Cuando una situación está bloqueada y no es posible realizar movimiento alguno, los conflictos son útiles porque aportan fluidez a un mundo demasiado estático. Naturalmente, hay que tener el coraje de enfrentar un problema e intentar resolverlo, ya que, en cada decisión existen consecuencias positivas para algunas personas y negativas para otras. En general, un dirigente que se preocupe por el factor humano se tomará en serio ese papel de mediador y obrará así por el bien común”. Lo primero para la prevención es inculcar a la gente la necesidad de ser correctos con sus compañeros de trabajo. La organización tiene la obligación de definir que acepta y que no acepta y debe educar a su personal en normas de buena conducta (no se trata de un magisterio moral sino de poner límites). Los reglamentos deben hacer constar que no aceptarán el acoso moral y que lo sancionarán. Debe establecerse las responsabilidades. Todo el mundo debe anticipar las consecuencias de su conducta para con el otro y este no es un mero problema de poder disciplinario. La prevención del acoso es un problema de todos, una responsabilidad de todos que o puede ser el dominio exclusivo de algunos especialistas. Esto es idéntico a lo que sucede con otros aspectos fundamentales del mundo del trabajo (condiciones de trabajo, carrera funcionarial, selección de personal, concursos de ascenso, etc.,etc.). La ética de las empresas ( p. 275) – Cuando Hirigoyen habla de empresas debe entenderse que se refiere a todas las organizaciones del trabajo, empresas e instituciones.“¿Basta con hablar de ética para convencer a los dirigentes de que deben tomar medidas preventivas con el fin de evitar el sufrimiento y la destrucción de algunos asalariados? – se pregunta Hirigoyen para responder enseguida - _No albergo grandes ilusiones. Si el problema se les presenta en términos de responsabilidad social y ética, no está claro que lo entiendan”. Para los ‘jefes pragmáticos’ la autora recomienda argumentos cuantitativos y racionales (resultados: mayores ganancias, menores pérdidas). También alude a los problemas ‘de imagen’.

A NIVEL DE LA SOCIEDAD Y DE LAS PERSONAS “La multiplicación de los hechos de acoso moral debe llevarnos a preguntarnos acerca del funcionamiento de nuestra sociedad. No sirve de nada sancionar a los agresores si no se cambian las mentalidades que les han permitido actuar de ese modo. Hay que actuar a nivel de toda la soiedad y no ocultarse tras la responsabilidad de las empresas.” (…) “Tenemos un comité nacional de ética que funciona bajo la égida del gobierno pero se centra básicamente en asuntos de bioética y no aborda las cuestiones económicas y sociales ni las relaciones entre las personas. ¿Porqué no solicitar su intervención? (…) “Es imposible actuar solo contra la violencia. Agrupémonos para actuar juntos. No son las leyes ni los textos los que resuelven los problemas, son más bien los hombres y las mujeres”. (…) “Sin embargo, sea cual sea el contexto, todos somos responsables de nuestras conductas y nuestras actitudes. No se puede contar únicamente con la responsabilidad colectiva. Todo el mundo debe estar dispuesto a ponerse en cuestión constantemente y a no seguir sistemáticamente el sistema dominante. Debemos progresar tomando conciencia de nuestras ambivalencias, aceptando nuestras diferencias y las de los demás y resistiéndonos al formateo impuesto por la sociedad. Para prevenir la violencia perversa, tenemos que empezar por preguntarnos acerca de nosotros mismos e intentar conocer al otro: ¿quién es?, ¿cómo funciona?. No todas nuestras dificultades de relación son imputables a la patología ajena. No obstante, para respetar al otro en su alteridad, hay que empezar por respetarse a si mismo y a quererse lo suficiente”. PLAN DE PREVENCIÓN ¿CÓMO TRATAR UNA SITUACIÓN DE ACOSO MORAL? (P.278-283) En estos apartados Hirigoyen desarrolla sus ideas acerca de las acciones preventivas, especialmente en las empresas, propone etapas, actores, etc. Y se refiere a ejemplos concretos muy específicamente ubicados en el contexto europeo y más aún, francés.  Como a través de todo el libro se repite mucho e incluso se contradice lo que no llega a anular los numerosos aportes concretos ni desvaloriza la clara intención de la autora.

¿Qué pueden hacer los asalariados acosados? (p.283)  – Hirigoyen insiste en que a una persona aislada le resulta difícil defenderse del acoso. “Cuando una persona toma conciencia de la malevolencia de los ataques de que es objeto, reacciona en función del contexto y, sobre todo, en función de su carácter, lo que quiere decir que no escoge necesariamente la respuesta más apta. Por eso es tan importante la ayuda exterior”. (…) “En un primer momento debe estar alerta para evitar cometer falta alguna, lo que no haría sino alegrar al ‘acosador’. “En la medida de lo posible, deberá buscar dentro de la empresa a un interlocutor que, por su posición, tenga la oportunidad de cambiar algo de su situación”. (Distinguir claramente los elementos objetivos de lo que se siente). “Un asalariado acosado moralmente debe, ante todo, esforzarse por conservar la autoestima” (hablar con sus compañeros, trabar lazos de solidaridad, si se pierde pie y se deprime consultar a un psicólogo, etc.). Como no es nada fácil obtener pruebas de acoso moral hay que atender las violaciones del derecho al trabajo que son más fáciles de probar. Además de pruebas tangibles, si las hubiera, como resoluciones, órdenes de servicio, etc. Es útil llevar un diario o bitácora, con páginas numeradas, donde anotar cronológicamente los hechos que se registran.

Capítulo 15

Las mediaciones

¿EN QUÉ MOMENTO HAY QUE PASAR EL RELEVO AL EXTERIOR?

“Hemos visto – dice Hirigoyen al comienzo de este penúltimo capítulo – que en las actuaciones de acoso moral, cuanto más tiempo transcurre más marcadas quedan las personas acosadas, pero se sienten y más se amplían sus quejas. Cuando la solución se demora, la situación se fija y las personas se endurecen. Pasado determinado estadio, están en situación de guerra abierta con el empresario y, en ocasiones, se han atrincherado en la postura de víctimas. En cuanto al empresario, no quiere aflojar, pues desea mantener su imagen y espera tener la última palabra. Tras un largo procedimiento, la desigualdad de las negociaciones se acentúa, el asalariado está cada vez más herido y, eventualmente, deprimido, mientras que para la empresa el conflicto es sólo un detalle y una pérdida de tiempo”. (…) “Un contencioso supone siempre un riesgo que puede acabar generando rencores y frustración. Asimismo, tampoco hay que olvidar que un proceso representa un gasto considerable en trámites judiciales, inquietud suplementaria para un asalariado cuya situación ya es lo bastante difícil”.

Es evidente que litigar contra una empresa y sobre todo contra el Estado o cualquiera de sus organismos, la Universidad por ejemplo, es una tarea titánica donde las autoridades tienen equipos de profesionales, muchas veces obsecuentes e incapaces, y los funcionarios necesitan contratar y pagar de su peculio los profesionales para asesorarse y defenderse (y que conste que primero deben convencer a los abogados, psicólogos, mediadores o lo que sea, de que tienen razón, que su causa puede ser defendida o atendida y que quien vive de un salario generalmente tiene gran dificultad para pagar los honorarios que habitualmente se cobran. Las empresas y las instituciones públicas tienen todos los recursos (en este último caso provenientes del erario público al que la víctima ha contribuido con sus impuestos), tienen todo el tiempo del mundo, pueden dejar correr los plazos, estirar y complicar las situaciones de modo que quienes se les enfrenten – individual o colectivamente – desistan, se acobarden, se aburran, se enfermen, se mueran o resulten víctimas de la ineptitud u omisión de los profesionales que contrató.

Mediación – Es un modo alternativo de regular los conflictos que permite restablecer el diálogo y clarificar las cosas en el caso de un problema subjetivo o afectivo (“la mediación judicial está poco extendida”).

Negociación – Búsqueda transaccional de una solución sin la intervención necesaria de un tercero neutro.

Transacción – Es un documento escrito que expone el litigio y los términos de acuerdo alcanzado, en el cual cada una de las partes debe hacer concesiones.

Arbitraje – Las dos partes se remiten a un tercero que zanja el litigio.

Conciliación – Se plantea en el ministerio de trabajo y sobre todo en los juzgados pero no se trata de una mediación.

Problemas que plantea el reintegro – No hay que creer que habiendo encontrado una solución amistosa o jurídica a un caso de acoso se ha resuelto el problema realmente o para siempre. Generalmente las secuelas persisten. Se trata del problema de ‘el día después’ que se registra en todas las situaciones traumáticas.

Capítulo 16

¿Por qué es necesaria una ley?

Este capítulo es breve y está referido a la situación jurídica que se registraba en Francia, hace diez años, pero aún así es de gran interés en nuestro medio donde estamos muy atrasados en la materia.

En la Universidad esto puede verse claramente a través de las preocupaciones de la llamada PCET-MALUR (una comisión central encargada de asesorar sobre las condiciones de estudio y de trabajo y del medio ambiente laboral). Llena de buenas intenciones, esta comisión está completamente ‘medicalizada’ y tiende a ver el mundo del trabajo a través de la óptica de las lesiones físicas o de la salud mental.

El enfoque nosológico, en lugar de resaltar la concepción integral de salud, tiende a ver el sufrimiento en el trabajo como proveniente de los esfuerzos físicos, las tareas repetitivas, los vicios actitudinales, las prácticas insalubres o poco saludables y sobre todo a considerar el sufrimiento como un problema individual y ‘colectivo’ en la medida en que afecta a muchos individuos. El resultado de esta visión, que aparece como una especie de contraposición al taylorismo se asemeja, paradójicamente, a un ‘taylorismo bondadoso’ a causa de su reduccionismo.

Ese reduccionismo  impide ver con claridad que el sufrimiento en el trabajo depende, en gran medida, de las formas de organización del trabajo y que, en particular, los nuevos ‘métodos gerenciales’ que se trata de imponer empiezan por generar un gran incremento del estrés (que naturalmente la visión imperante de lo que es ‘bienestar’ es incapaz de comprender) y más adelante favorece la proliferación de perversiones entre las cuales el acoso moral es una de las más frecuentes.

 La imposibilidad para contextualizar los conflictos, siquiera para reconocerlos y enfrentarlos, que padece endémicamente la Universidad de la República, solamente puede agravarse y sus resultados están a la vista: pérdida de valores, desmoralización, disenso y malestar en todos los órdenes, incapacidad para adoptar verdaderos cambios democratizadores de una organización paralizante (’la máquina de impedir’), agudización de conflictos e incapacidad para resolverlos, ausencia de una política de personal justa y capaz de desarrollar la potencialidad que existe, enfrentamientos corporativos, negación de los problemas, banalización de los malos resultados y de los perjuicios causados a las personas (estudiantes, docentes, funcionarios), introducción de mecanismos perversos (manipulación de las personas y de los organismos a través de procedimientos carentes de transparencia y validez comprobadas como es el caso de la pretendida inclusión de pruebas psicolaborales en concursos de oposición).

Las jurisprudencias - Hirigoyen cita los adelantos en materia de legislación del trabajo producidos en Francia, Bélgica y Portugal donde se ha incluido una definición del acoso moral y medidas para sancionarlo. Además advierte que la mayoría de los juristas consideran que no se necesita una definición porque si bien éstas son indispensables en el derecho penal, ya que no se concibe una pena sin una incriminación estrictamente definida, en los otros ámbitos del derecho la definición puede ser útil pero no necesaria. Sostienen que ya existe determinado número de instrumentos para enfrentar el acoso: 1) la obligación de ejecutar el contrato de trabajo de buena fe; 2) la obligación del empleador de preservar la salud (estado completo de bienestar, físico, mental y social y no solamente ausencia de enfermedad); 3) el respeto de la dignidad personal.

Asimismo cita los análisis de la jurisprudencia francesa en la materia y señala que si bien el acoso moral puede localizarse a distintos niveles, entre clientes y usuarios, entre compañeros de trabajo, de un subordinado hacia un superior jerárquico, las presiones más frecuentes que habían merecido estudios jurídicos han emanado de un empresario hacia un subalterno. En la relación de autoridad existe un terreno  en el que las presiones pueden ejercerse con mayor facilidad. Por otra parte, los casos estudiados por los laboralistas, normalmente se traducen en términos de indemnización.

Lo que les pasa a los juristas es que, en los casos de acoso moral suelen “llegar tarde”, es decir que intervienen cuando el asunto llega a su término y la víctima ha renunciado, la han despedido, se ha deprimido o se ha suicidado. Por otra parte, la mayor parte de la jurisprudencia – en todos los países – se refiere a conductas abusivas y violentes que aunque condenables no son necesariamente acoso moral.

El acoso moral reconocido como accidente laboral – Esto sucede en muy pocos casos, precisamente por la carencia de definiciones y de procedimientos acordados para prevenir y enmendar (por ejemplo los suicidios e intentos de suicidio que se producen a resultas de un proceso de acoso; Cfr. Britos, F. (2008) La campana suena por ti ; artículo relativo al suicidio de Ruben Sappia, funcionario del BROU, que fue sometido a despiadado acoso y violencia moral que lo condujo a la muerte).

El acoso horizontal – La autora señala que en los casos en que el acoso no proviene de la superioridad sino que es entre compañeros de trabajo o por parte de un grupo contra un supervisor, también debería hacerse responsable a los empresarios o directivos que actualmente no están obligados a intervenir y muchas veces se hacen los distraídos.

Utilidad de una sanción penal – Hirigoyen aboga por la existencia de una sanción penal para el acoso moral que se extienda más allá del mundo del trabajo, en virtud de que estas situaciones no se circunscriben a éste último. “El carácter intencional de una agresión agrava su impacto. Para las víctimas, el hecho de poner una denuncia y de ver como sancionan al autor de la agresión constituye un alivio”. Naturalmente la indemnización que se obtenga siempre es una reparación simbólica, independientemente de su monto, porque el traumatismo del acoso, como el de cualquier otra forma de violencia, es imborrable. El perdón no puede ser comprado y por eso se debe hacer énfasis en la prevención. 

Es bueno reiterar aquí que el acoso moral está emparentado con otras formas de violencia que, aunque en forma no muy clara, están contempladas en las leyes, por ejemplo: el acoso sexual, los vejámenes iniciáticos (las famosas “mortas”, despedidas de soltero/a, trato humillante de los novatos, etc.), el chantaje, las amenazas y acoso por teléfono, por correo electrónico, la violencia doméstica, la incitación al suicidio, etc. Si se tiene en cuenta la dificultad para reconocer y rechazar de plano estas prácticas y para castigarlas que tienen los jerarcas, como se ha visto en casos recientes como los denunciados en la Escuela Naval, en las “misiones de paz” y especialmente los actos cometidos y filmados en Haití, se comprenderá lo difícil e imprescindible que es legislar contra el acoso moral.

Problemas de la prueba y protección de los testigos – Dada la naturaleza subrepticia y alevosa del acoso moral en el trabajo es difícil aportar pruebas de él. Hay que pedir ayuda jurídica desde temprano. Si se quiere obtener pruebas es preciso que los testigos puedan participar sin temer las consecuencias.

Una ley no lo arregla todo – Sin embargo, definir con prolijidad lo que está autorizado y lo que está prohibido en el mundo del trabajo también conlleva riesgos ya que los individuos perversos y las organizaciones manipuladoras lo pueden tomar como una ‘autorización’ para hacer todo lo que no está estrictamente prohibido y para buscar resquicios para burlar la ley. “Por más que se apruebe una ley – advierte Hirigoyen – eso no es óbice para que todo el mundo tenga que estar alerta  y conservar un juicio moral personal” (sic). “Además, si bien las medidas jurídicas son necesarias, no hay que olvidar que pueden conducir a excesos o falsas acusaciones. Por ejemplo, un individuo perverso podrá acusar de actos que no haya cometido a quien quiera descalificar”. Aunque luego rehabiliten a esa persona puede perder su reputación y su trabajo, por eso es esencial que se respete la presunción de inocencia para evitar el llegar a un punto en que la simple acusación de una persona o un grupo de personas pueda destruir a otra.

Naturalmente que estos fenómenos son más comunes de lo que parece. En situaciones en que no existen conflictos francos es frecuente que individuos o pequeños grupos utilicen acusaciones carentes de pruebas y fundamento para destruir a alguien que se les opone o que ven como un obstáculo para ejercer su poder. Las pruebas nunca aparecen, el debido procedimiento (investigaciones administrativas para determinar responsabilidades y permitir que él o los acusados articulen su defensa) es rechazado de modo que el más antiguo y cobarde instrumento de la maldad - el viejo dicho “calumnia, calumnia, que algo queda” - opera impunemente. No hay reparación posible, ni reconocimiento, ni arrepentimiento que pueda restablecer el daño causado por una falsa acusación.

Conclusión (p. 299)

Bajo este último acápite la autora hace un brevísimo resumen por lo que no nos extenderemos. Sin embargo, agrega una puntualización que aparece como vigente e importante en la actualidad: la intervención gubernamental para prevenir y enfrentar el acoso moral en el trabajo es decisiva para superar “la perspectiva individual médica” y más concretamente psiquiátrica que es un callejón sin salida, en la medida en que la prevención del acoso moral es una responsabilidad de todos.

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FBV