UN
RIESGO SIEMPRE PRESENTE:
HAY
QUE SALTAR DE LA SARTÉN SIN CAER EN EL FUEGO
Más
allá de la fórmulas, criterios que no deben faltar en una norma para regir la
evaluación del desempeño en la UdelaR
Fernando
Britos V.
1
– Necesidad de prototipar - hay que resistir la
tentación por fijar, de una vez por todas, un procedimiento complejo como lo es
la evaluación del desempeño. Es aconsejable establecer lapsos y formas
prototípicas que puedan someterse a prueba, en espacios y tiempos fijados de
antemano. Precisamente por eso, el proyecto presentado por el Área de
Tecnologías y Ciencias de la Naturaleza y el Habitat (ATCNH) está pensado con
las elasticidades necesarias para hacer aplicaciones prototipo y para ir
afinando con base en la práctica. Dicho sea de paso no creo que sea el mejor
proyecto pero si el más aplicable y ya sabemos que “el calor no está en las
frazadas”, es decir: la clave no está en la “perfección” de la norma. En
particular creo que el proyecto de la Comisión de Calificaciones y Ascensos (en
el que participé, por cierto en minoría) no es bueno aunque pueda tener algún
punto pasable. Los otros aportes pueden ser parcialmente contemplados.
2
– Entender la esencia del trabajo: lo prescripto y lo real –
Es preciso relativizar la parte cuantitativa de cualquier evaluación
puesto que solamente puede tener sentido si se establece una estrecha relación
con la evaluación cualitativa. Aquí hay que destacar que los aspectos
cualitativos del desempeño son muy difíciles de evaluar. Es preciso insistir en
los componentes prescriptos y reales del trabajo así como en la imposibilidad
de planificar lo real para elaborar un mecanismo suficientemente flexible. El
“perfeccionamiento” de lo prescripto (a punta de definiciones cada vez más
detalladas, puntajes, instructivos y definiciones formales) es un callejón sin
salida, inconducente y decepcionante. El trabajo no puede ser medido (lo real
es inconmensurable), lo que se mide son los resultados del trabajo. Hay que
contemplar el grado de autonomía y de apoyo que los trabajadores tienen para
decidir como enfrentar lo real, como aplicar la inteligencia y la creatividad
para desarrollar su trabajo.
3
– La clave es el reconocimiento por los pares –
La evaluación del desempeño individual debe de estar claramente subordinada al
desempeño colectivo. Hay que fortalecer efectivamente los equipos de trabajo,
la cadena de responsabilidades, con instancias de escucha y de acuerdos pero
también de responsabilidad grupal por los resultados. Este es el sentido de la
llamada evaluación de “abajo a arriba” pero esta tampoco servirá si se la
maneja en un sentido igualitarista. Aquí juega también la ética del trabajo:
una cosa es diluir las responsabilidades y exigencias de la realidad y otra es
colectivizar el empeño para transformar esa realidad. Naturalmente que el tema
del reconocimiento es un problema mayor de la Universidad, un problema que no
puede ser resuelto retóricamente y no puede ser fragmentado para abordarlo en ámbitos
circunscriptos (por ejemplo en el de la evaluación): requiere una política de
reconocimiento y esta se basa en un conocimiento concreto (en el sentido específico
de ‘no abstracto’) del trabajo real, es decir de la brecha que media entre lo
prescripto, lo planificado, lo que se pretende, y los desafíos de la realidad
que se resiste a la transformación. Nadie, absolutamente nadie y sobre todo no el
99% de los tecnócratas y consultores, conoce el trabajo como quien lo lleva a
cabo.Si no hay mecanismos colectivos de reconocimiento del compromiso, la
iniciativa, la inteligencia, el coraje con que los trabajadores enfrentan esos
desafíos no se alcanzarán los resultados que se pretenden. Por otra parte, como
el salario es parte de ese reconocimiento (y ya sabemos que los de la
Universidad figuran entre los tres más bajos – mucho más bajos – que el
promedio de los de los servidores públicos) se hace imprescindible prestar la máxima
atención a las otras formas de reconocimiento, algunas de las cuales tampoco
son exclusivamente simbólicas. En este terreno hay que estudiar de inmediato como
generalizar las buenas prácticas, exclusivas del Hospital de Clínicas a toda la
Universidad, al tiempo que se evitan los efectos perversos que a veces
conllevan las mismas. Por ejemplo, me refiero al sustancioso ‘reparto de
proventos’ que reciben periódicamente todos los funcionarios del HC sin
contrapartida alguna. Para recibir el beneficio se exige tener un puntaje
determinado en la evaluación, por lo que dicho puntaje se transforma en un piso
infranqueable por debajo del cual no se encuentra funcionario alguno.
4
– Multiplicar los intercambios - El trabajo tampoco
puede ser enseñado. Se enseñan ciertas técnicas o procedimientos pero los
estereotipos son inútiles porque se refieren exclusivamente a lo prescripto y
por ende su utilidad es limitada. Este no es un problema cognitivo y por eso
hay que ampliar y diversificar las instancias de intercambio de ideas y de
experiencias prácticas; las posibilidades de comunicación entre funcionarios de
todos los escalafones y grados, de todas las dependencias, por todos los medios
pero sobre todo cara a cara. Estos intercambios no son accesorios sino
centrales en cualquier procedimiento de evaluación, deben estar incorporados en
lo prescripto sabiendo que se refieren, en forma interpuesta, a lo real.
5
– Plasmar en forma concreta las intenciones de dar “participación” y “protagonismo”
a los funcionarios. La participación tiene que darse
en todas las instancias del proceso de trabajo y no solamente por razones
garantistas sino por la importancia de una amplia intervención de los
trabajadores en las decisiones sobre las cuestiones que les atañen. El juicio
de los pares es fundamental. Por otro lado y como parte de la misma necesidad,
en las instancias de capacitación, formación, etc. los funcionarios no deben
ser objeto de la acción sino sujetos, esto quiere decir que la formación debe
ser impartida por los propios trabajadores con el apoyo de los técnicos y
especialistas y no al revés (como ahora sucede). La experiencia y el “oficio”
pueden ser compartidos en instancias de formación académica.
6
– Decidida atención a las condiciones de trabajo
– Como el rendimiento viene primero y la aptitud o habilidad después debe
reconocerse que en aquel juegan un papel decisivo las condiciones de trabajo.
La evaluación del desempeño de los integrantes de una organización es parte de
la evaluación institucional. Los procedimientos de acreditación (por mi parte
he participado activamente en dos de ellos) enseñan que ni siquiera es posible
planificar lo prescripto y mucho menos facilitar la superación de lo real (los
desafíos de la realidad) sin prestar una atención primordial a las condiciones
de trabajo y al bienestar de los estudiantes y funcionarios. Mal podría
evaluarse los resultados del trabajo sin incluir en la evaluación la situación
y los aportes de los trabajadores en relación con sus condiciones de trabajo. Es
preciso estar atentos al sufrimiento en el trabajo y a enfrentarlo por todos
los medios (no hay trabajo sin sufrimiento).
7
– Cambiar la tónica de la evaluación del desempeño
– Por cierto es un derecho de los trabajadores (un derecho humano si se quiere
aunque me parece una precisión redundante y por eso innecesaria) y por tanto un
deber para la institución. Este deber debe adquirir la forma de reconocimiento
simbólico efectivo y práctico, ya sea por su vinculación con la carrera
funcionarial (reconocimiento de los antecedentes con la importancia que deben
tener como mérito) así como acompañante eficaz de otras instancias de la
trayectoria. La evaluación debe jugar un papel en otros aspectos con los que
mantiene una estrecha relación directa, por ejemplo: con las responsabilidades
crecientes que implica el ascenso y su estímulo, con las posibilidades de
desarrollo personal, con el reconocimiento a los aportes que van más allá del
trabajo puramente cotidiano, con el grado de participación en las decisiones
(desde el grado de autonomía en la labor propia hasta el reconocimiento de su
aporte a las decisiones superiores), del apoyo que recibe de la institución (en
las buenas y en las malas) desde el ingreso hasta la jubilación, del
reconocimiento a la trayectoria funcionarial, con el fortalecimiento de los
equipos de trabajo, etc. Sin reconocimiento no hay profesionalización ni
justicia.
8
– Precaverse de las propuestas neogerenciales
– Para Christophe Dejours las nuevas técnicas gerenciales de organización del
trabajo atentan contra el vínculo esencial entre las personas, van contra la
lealtad, la solidaridad, la cordialidad, el respeto entre compañeros, como
valores prácticos y tienden a instalar una especie de “sálvese quien pueda” (la
soledad en medio de la muchedumbre). Para Dejours, tres de estas técnicas de degradación
son: 1) la evaluación individual del desempeño; 2) las metodologías de Calidad Total
y 3) la precarización laboral. Una reseña interesante de las recientes
conferencias de Dejours en Buenos Aires (a principios de mayo pasado), así como
de la aplicación de las “modas gerenciales” en el ámbito privado pueden verse
en el blog de nuestro corresponsal El Mando Medio, (http://elmandomedio.blogpsot.com.ar).
La visita servirá para comprobar que los rituales de la empresa privada son
sorprendentemente similares a los nuestros y cuan vital es evitar “la evaluación
por objetivos SMART” que nadie ha planteado aquí por ahora pero que sobrevuela
(como los drones) todas las formas
gerenciales de evaluación individual del desempeño.
FBV
- 9 de julio de 2013.
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