Más sobre evaluación del desempeño

UN RIESGO SIEMPRE PRESENTE:

HAY QUE SALTAR DE LA SARTÉN SIN CAER EN EL FUEGO

Más allá de la fórmulas, criterios que no deben faltar en una norma para regir la evaluación del desempeño en la UdelaR

Fernando Britos V.

1 – Necesidad de prototipar - hay que resistir la tentación por fijar, de una vez por todas, un procedimiento complejo como lo es la evaluación del desempeño. Es aconsejable establecer lapsos y formas prototípicas que puedan someterse a prueba, en espacios y tiempos fijados de antemano. Precisamente por eso, el proyecto presentado por el Área de Tecnologías y Ciencias de la Naturaleza y el Habitat (ATCNH) está pensado con las elasticidades necesarias para hacer aplicaciones prototipo y para ir afinando con base en la práctica. Dicho sea de paso no creo que sea el mejor proyecto pero si el más aplicable y ya sabemos que “el calor no está en las frazadas”, es decir: la clave no está en la “perfección” de la norma. En particular creo que el proyecto de la Comisión de Calificaciones y Ascensos (en el que participé, por cierto en minoría) no es bueno aunque pueda tener algún punto pasable. Los otros aportes pueden ser parcialmente contemplados.

2 – Entender la esencia del trabajo: lo prescripto y lo real – Es preciso relativizar la parte cuantitativa de cualquier evaluación puesto que solamente puede tener sentido si se establece una estrecha relación con la evaluación cualitativa. Aquí hay que destacar que los aspectos cualitativos del desempeño son muy difíciles de evaluar. Es preciso insistir en los componentes prescriptos y reales del trabajo así como en la imposibilidad de planificar lo real para elaborar un mecanismo suficientemente flexible. El “perfeccionamiento” de lo prescripto (a punta de definiciones cada vez más detalladas, puntajes, instructivos y definiciones formales) es un callejón sin salida, inconducente y decepcionante. El trabajo no puede ser medido (lo real es inconmensurable), lo que se mide son los resultados del trabajo. Hay que contemplar el grado de autonomía y de apoyo que los trabajadores tienen para decidir como enfrentar lo real, como aplicar la inteligencia y la creatividad para desarrollar su trabajo.

3 – La clave es el reconocimiento por los pares – La evaluación del desempeño individual debe de estar claramente subordinada al desempeño colectivo. Hay que fortalecer efectivamente los equipos de trabajo, la cadena de responsabilidades, con instancias de escucha y de acuerdos pero también de responsabilidad grupal por los resultados. Este es el sentido de la llamada evaluación de “abajo a arriba” pero esta tampoco servirá si se la maneja en un sentido igualitarista. Aquí juega también la ética del trabajo: una cosa es diluir las responsabilidades y exigencias de la realidad y otra es colectivizar el empeño para transformar esa realidad. Naturalmente que el tema del reconocimiento es un problema mayor de la Universidad, un problema que no puede ser resuelto retóricamente y no puede ser fragmentado para abordarlo en ámbitos circunscriptos (por ejemplo en el de la evaluación): requiere una política de reconocimiento y esta se basa en un conocimiento concreto (en el sentido específico de ‘no abstracto’) del trabajo real, es decir de la brecha que media entre lo prescripto, lo planificado, lo que se pretende, y los desafíos de la realidad que se resiste a la transformación. Nadie, absolutamente nadie y sobre todo no el 99% de los tecnócratas y consultores, conoce el trabajo como quien lo lleva a cabo. Si no hay mecanismos colectivos de reconocimiento del compromiso, la iniciativa, la inteligencia, el coraje con que los trabajadores enfrentan esos desafíos no se alcanzarán los resultados que se pretenden. Por otra parte, como el salario es parte de ese reconocimiento (y ya sabemos que los de la Universidad figuran entre los tres más bajos – mucho más bajos – que el promedio de los de los servidores públicos) se hace imprescindible prestar la máxima atención a las otras formas de reconocimiento, algunas de las cuales tampoco son exclusivamente simbólicas. En este terreno hay que estudiar de inmediato como generalizar las buenas prácticas, exclusivas del Hospital de Clínicas a toda la Universidad, al tiempo que se evitan los efectos perversos que a veces conllevan las mismas. Por ejemplo, me refiero al sustancioso ‘reparto de proventos’ que reciben periódicamente todos los funcionarios del HC sin contrapartida alguna. Para recibir el beneficio se exige tener un puntaje determinado en la evaluación, por lo que dicho puntaje se transforma en un piso infranqueable por debajo del cual no se encuentra funcionario alguno.

4 – Multiplicar los intercambios - El trabajo tampoco puede ser enseñado. Se enseñan ciertas técnicas o procedimientos pero los estereotipos son inútiles porque se refieren exclusivamente a lo prescripto y por ende su utilidad es limitada. Este no es un problema cognitivo y por eso hay que ampliar y diversificar las instancias de intercambio de ideas y de experiencias prácticas; las posibilidades de comunicación entre funcionarios de todos los escalafones y grados, de todas las dependencias, por todos los medios pero sobre todo cara a cara. Estos intercambios no son accesorios sino centrales en cualquier procedimiento de evaluación, deben estar incorporados en lo prescripto sabiendo que se refieren, en forma interpuesta, a lo real.

5 – Plasmar en forma concreta las intenciones de dar “participación” y “protagonismo” a los funcionarios. La participación tiene que darse en todas las instancias del proceso de trabajo y no solamente por razones garantistas sino por la importancia de una amplia intervención de los trabajadores en las decisiones sobre las cuestiones que les atañen. El juicio de los pares es fundamental. Por otro lado y como parte de la misma necesidad, en las instancias de capacitación, formación, etc. los funcionarios no deben ser objeto de la acción sino sujetos, esto quiere decir que la formación debe ser impartida por los propios trabajadores con el apoyo de los técnicos y especialistas y no al revés (como ahora sucede). La experiencia y el “oficio” pueden ser compartidos en instancias de formación académica.

6 – Decidida atención a las condiciones de trabajo – Como el rendimiento viene primero y la aptitud o habilidad después debe reconocerse que en aquel juegan un papel decisivo las condiciones de trabajo. La evaluación del desempeño de los integrantes de una organización es parte de la evaluación institucional. Los procedimientos de acreditación (por mi parte he participado activamente en dos de ellos) enseñan que ni siquiera es posible planificar lo prescripto y mucho menos facilitar la superación de lo real (los desafíos de la realidad) sin prestar una atención primordial a las condiciones de trabajo y al bienestar de los estudiantes y funcionarios. Mal podría evaluarse los resultados del trabajo sin incluir en la evaluación la situación y los aportes de los trabajadores en relación con sus condiciones de trabajo. Es preciso estar atentos al sufrimiento en el trabajo y a enfrentarlo por todos los medios (no hay trabajo sin sufrimiento).

7 – Cambiar la tónica de la evaluación del desempeño – Por cierto es un derecho de los trabajadores (un derecho humano si se quiere aunque me parece una precisión redundante y por eso innecesaria) y por tanto un deber para la institución. Este deber debe adquirir la forma de reconocimiento simbólico efectivo y práctico, ya sea por su vinculación con la carrera funcionarial (reconocimiento de los antecedentes con la importancia que deben tener como mérito) así como acompañante eficaz de otras instancias de la trayectoria. La evaluación debe jugar un papel en otros aspectos con los que mantiene una estrecha relación directa, por ejemplo: con las responsabilidades crecientes que implica el ascenso y su estímulo, con las posibilidades de desarrollo personal, con el reconocimiento a los aportes que van más allá del trabajo puramente cotidiano, con el grado de participación en las decisiones (desde el grado de autonomía en la labor propia hasta el reconocimiento de su aporte a las decisiones superiores), del apoyo que recibe de la institución (en las buenas y en las malas) desde el ingreso hasta la jubilación, del reconocimiento a la trayectoria funcionarial, con el fortalecimiento de los equipos de trabajo, etc. Sin reconocimiento no hay profesionalización ni justicia.

8 – Precaverse de las propuestas neogerenciales – Para Christophe Dejours las nuevas técnicas gerenciales de organización del trabajo atentan contra el vínculo esencial entre las personas, van contra la lealtad, la solidaridad, la cordialidad, el respeto entre compañeros, como valores prácticos y tienden a instalar una especie de “sálvese quien pueda” (la soledad en medio de la muchedumbre). Para Dejours, tres de estas técnicas de degradación son: 1) la evaluación individual del desempeño; 2) las metodologías de Calidad Total y 3) la precarización laboral. Una reseña interesante de las recientes conferencias de Dejours en Buenos Aires (a principios de mayo pasado), así como de la aplicación de las “modas gerenciales” en el ámbito privado pueden verse en el blog de nuestro corresponsal El Mando Medio, (http://elmandomedio.blogpsot.com.ar). La visita servirá para comprobar que los rituales de la empresa privada son sorprendentemente similares a los nuestros y cuan vital es evitar “la evaluación por objetivos SMART” que nadie ha planteado aquí por ahora pero que sobrevuela (como los drones) todas las formas gerenciales de evaluación individual del desempeño.

FBV - 9 de julio de 2013.